5 razones por las que la gente deja malos jefes, no empresas

Tuve la suerte de crecer trabajando para uno de los mejores líderes que he tenido el privilegio de seguir: mi padre. Dirigió una empresa de moldeo por inyección de plástico durante 15 años, creciendo desde una operación de dos máquinas que comenzó en un antiguo granero hasta una operación de tres turnos, las 24 horas, los 7 días de la semana, con más de 40 empleados. Fue amable, justo y trató a todos con el máximo respeto, desde un CEO hasta el conductor del camión entregando partes o materiales a la planta.

No tuve tanta suerte en mi propia carrera. La escuela de leyes no forma líderes, después de todo. Entrena abogados. Mi líder favorito en la ley tenía muchas de las cualidades que mi padre poseía, y me di cuenta de que un buen liderazgo es oro, y muy raro.

A lo largo de los años, he observado que muchos amigos y colegas saltan de trabajo, de empresa en empresa y de empresa en empresa. La gente anhela un buen liderazgo, y cuando no está a la altura, los buenos empleados se van y las empresas pierden mucho dinero y talento valioso.

Aquí hay cinco grandes razones por las cuales la gente deja a los malos jefes, no a las compañías:

Ellos no están comprometidos . Los investigadores de Burnout definen el compromiso como un estado de ánimo positivo, satisfactorio y relacionado con el trabajo que se caracteriza por el vigor (altos niveles de energía y resistencia mental), la dedicación (estar fuertemente involucrado y desafiado por su trabajo) y la absorción (cuando está trabajando, estás en la zona y el tiempo pasa rápidamente) (Bakker, Demerouti, & Sanz-Vergel, 2014). Los empleados comprometidos se desempeñan mejor a diario, y cuanto mayor sea el nivel de compromiso de una persona, mayores serán sus rendimientos financieros objetivos (Bakker, 2011). El problema es que muchos empleados están desconectados, aproximadamente el 70 por ciento, según la última investigación de Gallup. Los empleados activamente desconectados erosionan tanto la línea de fondo como la moral del lugar de trabajo. Los líderes pueden ayudar a sus seguidores a aumentar el compromiso al permitirles usar sus puntos fuertes con regularidad, trabajo y conectarse con su usuario final (ver a continuación).

No están conectados a su usuario final . Las personas trabajan muy duro, pero a menudo nunca llegan a conocer a las personas directamente afectadas por su trabajo. Las empresas deben poner más énfasis en la conexión del "usuario final" porque la investigación en esta área es increíble. Aquí hay unos ejemplos:

** El Dr. Adam Grant y sus colegas trabajaron con los empleados del centro de llamadas de la Universidad de Michigan. Tuvieron la divertida tarea de llamar a los ex alumnos para pedir dinero. Uno de los grupos en su estudio llegó a conocer a un becario y habló con él de primera mano. El becario habló sobre cuánto le cambió la vida la beca, y agradeció a las personas en el call center por su arduo trabajo. Una vez que los trabajadores del centro de llamadas se dieron cuenta de cómo su trabajo tuvo un impacto, se motivaron para trabajar más duro. De hecho, sus ingresos semanales aumentaron 400 por ciento (Grant et al., 2007).

** Cuando se incluyó la foto de un paciente en el archivo que recibieron los radiólogos, escribieron informes un 29 por ciento más extensos y realizaron un 46 por ciento más de diagnósticos precisos (Turner, Hadas-Halperin y Raveh, 2008).

** Cuando las enfermeras que ensamblaban los kits quirúrgicos se reunían con los profesionales de la salud que utilizarían sus kits, las enfermeras trabajaron un 64% más minutos y cometieron un 15% menos de errores que las enfermeras que no cumplieron con el "usuario final" (Belle, 2013).

Ellos no confían en sus líderes . La confianza se construye y se mantiene con estos cuatro rasgos: (1) terreno común (tenemos valores y objetivos similares), (2) previsibilidad (puedo predecir su comportamiento), (3) consideración (tendrá en cuenta mis necesidades antes que usted) acto), y (4) preaviso (me dirá antes de actuar de una manera que no sea de mi interés). La confianza es también la base de las relaciones de trabajo de alta calidad. Si los líderes no pueden construir confianza con sus consituyentes, se habrán desconectado de sus seguidores en el mejor de los casos y les será muy difícil conservar y retener el talento.

Ellos no tienen autonomía . La autonomía es una necesidad humana básica fundamental, y es uno de los pilares de la teoría de la autodeterminación (Baard, Deci y Ryan, 2004). Los trabajadores que tienen control sobre sus proyectos, su tiempo y sus decisiones tienden a ser poderosamente motivados y comprometidos. También se ha demostrado que una dieta fuerte de autonomía es un amortiguador contra el agotamiento laboral (Bakker, Demerouti y Sanz-Vergel, 2014).

No reciben comentarios suficientes o suficientes . El mantra en una firma de abogados en el que trabajé era: "No hay noticias, son buenas noticias." Solo recibí comentarios si había hecho algo mal o era hora de mi revisión anual. La retroalimentación es en realidad un recurso laboral importante, un aspecto de su trabajo que lo ayuda a alcanzar sus metas y estimula el crecimiento y el aprendizaje, y obtenerlo en dosis lo suficientemente altas puede ayudar a prevenir el agotamiento (Bakker, Demerouti y Euwema, 2005).

Existen muchas herramientas y estrategias que los líderes pueden usar para construir un compromiso en el trabajo y crear un ambiente sostenible. La gente lo pensará dos veces antes de dejar un lugar de trabajo que está prosperando.

Paula Davis-Laack, JD, MAPP es una experta en resiliencia y prevención del desgaste que ayuda a las empresas y a los profesionales ocupados a prevenir el agotamiento y aumentar la resiliencia. Para obtener más estrategias y consejos para evitar el agotamiento y encontrar más compromiso en el hogar y en el trabajo, haga clic aquí para obtener una copia gratuita de su libro electrónico, Adicto al ocupado: su plan para la prevención del desgaste . Su sitio web es www.pauladavislaack.com.

Referencias

Baard, PP, Deci, EL, y Ryan, RM (2004). Satisfacción con la necesidad intrínseca: una base motivacional de rendimiento y bienestar en dos entornos de trabajo. Revista de Psicología Social Aplicada, 34 (10), 2045-2068.

Bakker, AB (2011). Un modelo de compromiso de trabajo basado en evidencia. Direcciones actuales en Psychological Science, 20, 265-269.

Bakker, AB, Demerouti, E. y Euwema, MC (2005). Los recursos de trabajo amortiguan el impacto de las demandas laborales en el agotamiento. Revista de Psicología de la Salud Ocupacional, 10 (2), 170-180.

Bakker, AB, Demerouti, E., y Sanz-Vergel, AI (2014). Burnout y compromiso laboral: el enfoque JD-R. Revisión Anual de Psicología Organizacional – Comportamiento Organizacional, 1, 389-411.

Belle, N. (2013). Evidencia experimental sobre la relación entre la motivación del servicio público y el desempeño laboral. Public Administration Review, 73 (1), 143-153. Ver también, Cómo ser un líder positivo, Jane E. Dutton y Gretchen M. Spreitzer (Eds). San Francisco, California: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Grant, AM, y col. (2007). Impacto y el arte de la motivación de mantenimiento: los efectos del contacto con los beneficiarios sobre el comportamiento de persistencia. Comportamiento Organizacional y Procesos de Decisión Humanos, 103 (1), 53-67. Ver también, Cómo ser un líder positivo, Jane E. Dutton y Gretchen M. Spreitzer (Eds). San Francisco, California: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Turner, YN, Hadas-Halperin, I., y Raveh, D. (2008). Las fotos del paciente estimulan la empatía del radiólogo y el ojo por detalle. Documento presentado en la reunión anual de la Sociedad Radiológica de América del Norte, Chicago, IL. Ver también, Cómo ser un líder positivo, Jane E. Dutton y Gretchen M. Spreitzer (Eds). San Francisco, California: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

El modelo de definición operacional de confianza fue desarrollado por Gretchen Pisano.

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