A veces, la mejor gestión no es gestión en absoluto

La primera de las "17 creencias en las que creo" es "A veces, la mejor gestión no es para nada". Me lo recordó un lector llamado Sandy que me preguntó "Me pregunto qué podemos decirles a los líderes sobre cómo ser menos intimidar, incluso cuando su influencia sobre los subordinados es involuntaria? "Una maldita buena pregunta, y una respuesta – y me encantaría escuchar a otros – es que a veces lo mejor que una persona que los líderes de alto rango pueden hacer es retirarse físicamente de la establecer para que su mera presencia no sofoque el pensamiento y las sugerencias en un grupo de compañeros de otro estado similar.

Dos ejemplos vienen a la mente rápidamente. Primero, y lo más famoso, fue lo que sucedió en octubre de 1962, cuando los asesores del presidente John F. Kennedy debatían sobre qué hacer con la crisis de los misiles cubanos, cuando la Unión Soviética estaba tomando medidas para colocar misiles rematados con armas nucleares a solo 90 millas Florida. Kennedy no solo reunió a expertos con opiniones y conocimientos diversos y los alentó a expresar su opinión. Como Irving Janis informa en sus escritos sobre Groupthink, en un momento dado, Kennedy dividió el grupo más grande (en la imagen de arriba) en múltiples subgrupos y les pidió a cada uno que desarrollaran soluciones para evitar el consenso excesivo y prematuro. Kennedy también redujo los efectos potencialmente sofocantes de su condición de presidente al estar deliberadamente ausente de estas reuniones de subgrupos. Aunque los historiadores y psicólogos continúan debatiendo sobre la importancia de tales medidas para evitar el pensamiento grupal para producir las decisiones que finalmente desactivaron la crisis, creo que Se sostiene una lección más general: a veces, la mejor manera para que un líder reduzca la influencia indebida es abandonar el salón o evitar ir a reuniones donde su presencia pueda frenar una discusión franca y un examen profundo de los hechos.

David Kelley, fundador y presidente de IDEO (donde soy un compañero), me ha impresionado con su habilidad para obtener el "liderazgo saliéndose del camino" durante años. He estado en muchas reuniones donde David tuvo cuidado de evitar decir demasiado o expresar una opinión firme en la reunión. Y tiene el hábito de que, cuando cree que las cosas en una reunión en IDEO realmente están comenzando a ir bien, se desliza suavemente hacia el fondo de la habitación para reducir su impacto. Y a menudo deja la escena en silencio. Cuando se requiere su opinión y autoridad, David no duda en intervenir. Pero siempre me ha impresionado lo sensible que es David con el poder de su posición (y su reputación como una de las personas más creativas en la ciencia empresarial de EE. UU.), Y al igual que Kennedy lo hizo de manera brillante, entiende el poder de liderar al salir del camino.

Una vez más, esta es solo una perspectiva de cómo las personas con un alto estatus pueden tomar medidas para evitar sofocar las ideas y las sugerencias generadas por aquellos que no tienen tanto poder y prestigio. Me encantaría escuchar a otros.

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