Back Door Man: Confesiones de un entrenador ejecutivo

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Confesiones de un entrenador ejecutivo

Dr. Alan Goldman

Al acecho en las sombras y permanecer invisible no es exactamente como me imaginaba a mí mismo operando como Coach Ejecutivo sirviendo al COO de una compañía Fortune 100 de San Francisco. Recientemente funcionó como un hombre de la puerta trasera que alternativamente usaba los sombreros de "entrenador ejecutivo" y "asesor organizacional". En pocas palabras, los empleados nunca me veían a la luz del día.

Mi cliente corporativo me contrató para trabajar con un COO supuestamente beligerante, temperamental y abusivo. Las quejas se habían montado. La amenaza de acciones legales estaba seriamente al acecho. Los recursos humanos y el Programa de Asistencia al Empleado quedaron desconcertados e ineficaces. Fui introducido como el experto externo que podría convertir este COO imposible. El flujo de ingresos generado por este director de operaciones proporcionó un impulso para que la empresa hiciera lo que fuera necesario. Pero a pesar del alboroto, mi acceso extremadamente limitado y restringido a COO y compañía presentaba un desafío. Déjame explicarte. Parte de mi plan para evaluar el liderazgo tóxico es participar en la observación en el trabajo. De repente me di cuenta de que un contrato de coaching ejecutivo era incompleto si no explicaba la necesidad de obtener acceso físico al lugar de trabajo del cliente para la evaluación y recopilación de los datos necesarios. No importa con quién hablé en la empresa, mi acceso al sitio fue denegado. No pude observar al director de operaciones, el Sr. Vincent, en acción y ciertamente no pude administrar comentarios de 360 ​​grados a los colegas de V ni a los informes directos.

A continuación, intenté organizar el coaching cara a cara en el sitio con el director de operaciones en los terrenos de la compañía. Acceso denegado. Procedí a intentar programar el tiempo de entrenamiento en los cafés y restaurantes del vecindario de San Francisco. Acceso denegado. ¿Por qué? Se denegó el acceso en cualquier sede de San Francisco, donde los empleados pueden verme con el COO. La junta directiva creía firmemente que ver a su líder con un extraño profesional podría llevar a la sospecha de un entrenador externo. Además, el comportamiento controvertido y abusivo de la COO ya era un elemento y cualquier nueva señal o noticia podría terminar fácilmente en las redes sociales. Estuve al tanto de las preocupaciones del reloj del consejo ejecutivo sobre "amenazas a la marca" y sus posibles vínculos con el COO. Descubrí rápidamente que el requisito de que el entrenador ejecutivo permanezca invisible no era negociable. Claramente, había problemas en toda la empresa al acecho que parecían indicativos de patología organizacional.

Me convertí en el "hombre de la puerta de atrás". Todas las sesiones de entrenamiento se organizaron para que se llevaran a cabo en la oficina de un bufete de abogados de San Diego con la empresa de San Francisco. San Diego se convirtió en el centro de coaching con Miami ofreciendo un segundo lugar fuera de lo común para las reuniones. El entrenamiento estaba envuelto en misterio. Ni uno de los desconcertados y preocupados equipos de gerentes y jugadores que habían presentado quejas y arrojado una luz negativa sobre COO Vincent era estar presente o conocer remotamente nuestras sesiones. La suposición tácita era que el Sr. Vincent era la "manzana podrida" y tenía que ser diagnosticado y tratado por separado y aparte de su prístino hábitat corporativo y sus colegas.

Debo admitir que inicialmente me dieron un vuelco ya que no pude ver al cliente operando en su entorno natural y organizacional. Enfrentado al ultimátum de que solo tenía acceso secreto al COO solo y aparte de sus colegas, finalmente me enfrenté al hecho de enfrentar al COO en la capacidad extraoficial de su "Hombre de la puerta trasera".

Consideré si la existencia de Back Door Man podría arrojar resultados positivos para el cliente y la organización o si sería parte de una relación coach-cliente seriamente comprometida. ¿Puede un entrenador ejecutivo acechar efectivamente en las sombras como un hombre de puerta trasera (o mujer de puerta trasera) o es este acuerdo de acceso limitado necesariamente condenado?

A pesar de las probabilidades, pude trabajar de manera bastante efectiva con el director de operaciones, ya que el coaching ejecutivo le brindó una "escapada segura" y un medio para la reflexión, la innovación y el cambio constructivo. Inmerso en un ambiente de entrenamiento seguro que le ofrecía alternativas humanas a su estilo de reprensión, comando y control, el COO consideró cuidadosa y gradualmente a los subordinados y a renunciar a aspectos de su antiguo gobierno dictatorial mundial. A pesar de tener serias dudas sobre mi escenario de hombre de la puerta trasera, reconocí que este escenario de entrenamiento tóxico, sin embargo, me proporcionó acceso exclusivo al cliente, y el acceso exclusivo del cliente a su entrenador. En lugar de desafiar agresivamente al liderazgo de la compañía sobre los problemas de acceso al lugar de trabajo, preferí considerar cómo su cultura corporativa cultivaba la desconfianza y cerraba sus puertas a un experto externo. Como resultado, pude adaptarme con éxito a la organización del cliente y consideré que la experiencia era indicativa de una patología de la empresa que, al menos en parte, había envuelto al director de operaciones en cuestión.

Sí, predicamos la puerta de entrada, acceso integral de 360 ​​grados al cliente y a la empresa. Pero cuando se presenta una cultura corporativa y un cliente tóxico, es aconsejable considerar todos los medios disponibles de persuasión, diagnóstico y tratamiento. Al ver al COO como un paciente en problemas, es posible que desee obtener acceso en lugar de no tener acceso. En respuesta a un cliente rígido, no negociable, ofrezco flexibilidad. Bienvenido al entrenador ejecutivo como un hombre de puerta trasera.

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