Cómo ser un gran jefe sin perder tu humanidad

¿Tienes miedo de decirle a tus empleados que la dura verdad te hará parecer un imbécil? Tanto los elogios como las críticas deberían mostrar que te preocupas, dice Kim Scott, el autor de Radical Candor: Sé un jefe de Kickass sin perder tu humanidad . En el podcast de esta semana, aprende a hacer aterrizar tus comentarios críticos, navegar en el límite peligroso entre la honestidad y la agresión desagradable, y adoptar el poder de la franqueza radical. Escucha aqui.

Transcripción:

Peter: Bienvenido al podcast de liderazgo de Bregman. Soy Peter Bregman, su anfitrión, y CEO de Bregman Partners. Este podcast es parte de mi misión para ayudarte a obtener una tracción masiva en las cosas que más importan. Con nosotros hoy es Kim Scott. Kim es el autor más reciente de Radical Candor: Sé un jefe de Kickass sin perder tu humanidad. Ya ha sido revisado por Sheryl Sandberg para quien Kim ha trabajado y sabe. Kim es cofundadora y CEO de Candor Inc. Ha sido asesora en Dropbox, Qualtrics, Twitter y muchas otras compañías. Trabajó en la Universidad de Apple, trabajó en Google, tiene una perspectiva muy buena de la comunicación y dice cosas difíciles cuando quieres que se escuche de una manera que pueda tener un impacto en los resultados y resultados y que represente tu preocupación por las personas lo suficiente como para decirles la verdad y algunas formas de hacerlo.

Quiero decir que para mí fue un gran momento para leer este libro, porque para mí, para mí y para mi propio trabajo, este es mi año para comprometerme realmente a decir lo que siento que necesita ser dicho, y Ya soy bastante bueno en eso, pero lo que el libro me recordó es cuánto mejor podría llegar a ser. Realmente no soy lo suficientemente bueno. Las razones por las que no comparto cosas son como una reciente invitada nuestra, Bernie era su primer nombre, por alguna razón, estoy olvidando su apellido. Pero él escribió un gran libro llamado The Achievement Habit, y si escuchaste ese podcast, lo que escucharán es el estribillo, que son razones son una mierda.

Entonces, mis razones para no hacerlo son porque quiero protegerlos o quiero asegurarme de que puedan escuchar y, en realidad, esos motivos son una mierda. La razón por la que no comparto cosas cuando son difíciles de compartir es porque me estoy protegiendo a mí misma porque quiero que me quede bien porque quiero que me quieran porque no quiero que me rechacen o lo que tengo que decir Kim ha escrito algo aquí que puede ayudarnos a mostrarnos de manera más completa y más poderosa en la forma en que necesitamos ayudar a las personas y ayudar a los resultados.

Kim, esa es la introducción más larga que he hecho en cualquier podcast. Me disculpo por eso.

Pero bienvenido Bienvenido al podcast de liderazgo de Bregman.

Kim: Gracias. Es genial estar aquí. Creo que estás siendo duro contigo mismo. No es solo una mierda. Existe un límite peligroso entre la empatía ruinosa, que es lo que sucede cuando realmente estamos realmente tan preocupados por los sentimientos de la otra persona que no decimos lo que queremos decir y la falta de sinceridad manipuladora, que es lo que todos queremos ser. Somos animales sociales. Es natural en los humanos, así que no seas tan duro contigo mismo.

Peter: Bien, gracias. Gracias. Quiero mejorar, pero voy a intentar mejorar sin ser duro conmigo mismo. A veces siento que los dos tienen que ir de la mano, pero tal vez no. Ya estás … tu proceso ya me está ayudando. Comienzas el libro con una gran historia sobre tu gestión de Bob. ¿Puede darnos una breve sinopsis, porque todos hemos estado allí?

Kim: Sí, fue el momento más doloroso de mi carrera. Así que habíamos contratado a este tipo, lo llamaremos Bob, Bob no era realmente su nombre. Realmente me gustaba mucho Bob. Él era inteligente. Él era encantador. Él era divertido. Él haría cosas, como si estuviéramos una vez en un gerente fuera del sitio, y estuviéramos jugando a uno de esos juegos para conocerlos, que todo el mundo odia, pero nadie dice que esto es una gran pérdida de tiempo, y Bob estaba el que fue lo suficientemente valiente como para decir "oye", sé que todos estamos apurados, y tengo una gran idea de que va a ser muy rápido, así que todos están deprimidos. Él dijo: vamos a ir a la mesa y confesar qué dulces usaron nuestros padres cuando nos enseñaba a ir al baño. Raro, pero rápido.

Luego, durante los próximos 10 meses, cada vez que haya un momento de tensión en una reunión, Bob sacará la pieza de caramelo adecuada para la persona adecuada en el momento correcto.

Peter: Eso es clásico.

Kim: Creo que es entrañable. Yo amaba a Bob Solo un problema con Bob. Estaba haciendo un trabajo terrible, un trabajo absolutamente terrible. Él me entregaba cosas, y había vergüenza en sus ojos. Él sabía que no era bueno. Estaba desconcertado por esto porque tenía este currículum increíble. Supe luego que el problema era que Bob fumaba marihuana en el baño todos los días, pero yo no lo sabía, tal vez eso explicaba todo ese dulce. No sabía nada de eso en ese momento. Estaba perplejo, qué estaba pasando con Bob.

Así que le dije que cuando me entregara algo, le diría, Bob, eres tan inteligente, eres tan increíble, a todos nos encanta trabajar contigo, tal vez podrías hacerlo un poco mejor. Y por supuesto, nunca lo hizo. Vale la pena entender lo que estaba pasando. En parte, realmente me gustaba Bob, y no quería herir sus sentimientos, pero también tenía miedo en parte … Bob era un tipo emocionalmente sensible. Temía que si realmente le dijera a Bob lo que realmente pensaba, él comenzaría a llorar o algo así en la oficina. ¿Puedo maldecir en tu podcast?

Peter: Creo que ya lo hice, entonces tú también puedes.

Kim : Entonces todos pensarían que yo era una gran perra. Nadie quiere sentirse de esa manera. Por esas dos razones, en parte, porque realmente me importaba Bob, pero también en parte porque …

Peter : Cómo querías que te vieran.

Kim: Sí, quería ser un líder popular. No le conté a Bob cuando su trabajo no era lo suficientemente bueno, y como resultado, después de 10 meses de esto, sucedió lo inevitable, y porque todo el equipo tuvo que retomar el trabajo de Bob y rehacer su trabajo, lo cual Toma más tiempo que hacerlo solo, me di cuenta de que si no despedía a Bob, iba a perder la mitad de mi equipo.

Así que me senté para tener la conversación con Bob, francamente debería haber comenzado 10 meses antes, y cuando terminé, Bob, empujó su silla hacia atrás y me miró directamente a los ojos, y me dijo por qué ¿no me dijiste? Como esa pregunta está dando vueltas en mi cabeza sin una buena respuesta, me miró de nuevo y me dijo ¿por qué nadie me lo dijo? Pensé que todos ustedes se preocupaban por mí. Me di cuenta en ese momento que había fallado a Bob en seis formas realmente importantes.

No había podido solicitar su opinión. Tal vez estaba haciendo algo que lo estaba volviendo tan loco que lo obligaron a drogarse en el baño. No lo sé. No pregunté. No solicité comentarios. Tampoco le di retroalimentación real, tanto alabanza como crítica. Los elogios que le di fueron en realidad falsos, y la crítica, simplemente fallé. Totalmente no le dije que su trabajo no era lo suficientemente bueno. Probablemente lo peor de todo fue que no pude crear un entorno en el que todos le dijeran a Bob qué era realmente bueno, y qué apreciaban realmente, y cuándo se estaba desmoronando. Debido a que había fallado de todas estas maneras diferentes, Bob ahora ha caído. Bob ahora está siendo despedido.

Solo quería ser tan amable con Bob todo el tiempo, no tan agradable después de todo despedirlo. Todo lo que pude hacer, en este punto, incluso Bob se dio cuenta de que era demasiado tarde, debería irse. Era demasiado tarde para salvar a Bob. Todo lo que pude hacer fue hacer una promesa muy solemne de que nunca volvería a cometer ese error. Eso fue lo que me impulsó con franqueza a escribir este libro y proponer el marco y todo lo demás.

Peter: Sí, creo que este es un gran punto crítico, creo, que lo sorprendente o una de las cosas sorprendentes sobre Radical Candor es que los resultados son a menudo lo contrario de lo que tememos. Estamos preocupados de que alguien se enoje, pero en cambio, terminan agradecidos. Estamos preocupados de que podamos terminar desconectados de ellos, pero esa verdad en realidad nos lleva a estar más conectados. ¿Qué orientación puede darle a la gente sobre cómo dar ese salto? Vamos a hablar de técnicas en un segundo, pero el paso más difícil es decir que voy a correr ese riesgo para decir algo que creo que es cierto aquí que esta persona necesita escuchar. Estoy preocupado por todo esto.

Kim: Entonces, creo que el consejo más importante que escuché a cualquier líder sobre los comentarios fue cuando estaba en Apple, estaba haciendo una clase para una gran parte del equipo de IOS, y estábamos haciendo un juego de roles, y era solo un juego de rol. No hubo consecuencias reales. La gente acaba de pasar por esta clase sobre cómo dar su opinión. Escribimos este escenario en el que los participantes tenían que desempeñar el papel de gerente, y tenían que decirle a un empleado que estaban siendo realmente groseros. Contratamos a un actor para que hiciera esto, y este actor fue increíblemente grosero con la gente, y aún así, la gente no podría decir que su rudeza está obstaculizando su efectividad aquí.

Finalmente, Kim se levantó de un salto, se agarró la cabeza y me dijo que solo dijera eso, y para la mayoría de las personas, para la mayoría de las personas, ese es el mejor consejo que puedo darle: solo dígalo. No te preocupes tanto Pienso tanto en la formación en torno a la retroalimentación y que muchos de los libros que leemos nos atan a nudos, en realidad están dirigidos a personas que son verdaderos imbéciles. La mayoría de nosotros no somos idiotas. La mayoría de nosotros somos muy amables. La mayoría de nosotros comete el problema demasiado agradable.

Si siente que su problema puede ser demasiado agradable, solo dígalo. Sólo dilo.

Peter: También usaste la historia, lo mencionaste varias veces en el libro sobre Steve Jobs, quien dice que tu trabajo es una mierda. Por alguna razón, este es el podcast de la maldición, pero Steve Jobs lo dijo. Una de las líneas que realmente me gusta del libro es recordarle a la gente que usted no es Steve Jobs, simplemente reconocer que no solo tomemos a alguien e intentemos modelar. Si vas a modelar todo, si eres Steve Jobs, entonces genial, puedes decir eso, pero por lo demás, ten cuidado. Pero también, que él no estaba hablando de alguien personalmente. Él estaba hablando de su trabajo. Di una palabra o dos al respecto.

Kim : Entonces, una de las cosas que es realmente importante recordar cuando se habla de franqueza radical es comprender, lo que yo llamo en el libro, el peligroso límite entre la franqueza radical y la agresión desagradable. Uno de los mayores errores que cometen las personas con franqueza radical es pensar que puedes ser un idiota de la variedad jardín, voy a ser radicalmente sincero contigo, y luego te comportas como un idiota. Eso no es una franqueza radical. Esa es una agresión desagradable.

Ahora el candor radical se mide no en mi boca, sino en tu oído. Creo que lo importante sobre el ejemplo de Steve Jobs al decir que tu trabajo es una mierda es entender el contexto en el que él estaba diciendo eso. En primer lugar, se lo estaba diciendo a personas que estaban increíblemente confiadas de que su trabajo era excelente. Esto viene de una entrevista, en la entrevista perdida, y el entrevistador dice, ¿qué quisiste decir cuando dirías tal cosa, y Steve se ríe, y él dijo, bueno, por lo general, me refiero a que tu trabajo es una mierda, ¿qué piensas? ¿Quiero decir? El entrevistador dice, bueno, uno de sus empleados piensa que significa, no lo entendí del todo, ¿podría explicar eso otra vez, y Steve se ríe, y él responde que no, eso no es lo que quiero decir a menudo?

Así que es como verse como un idiota. Pero luego se pone pensativo, y él se inclina hacia atrás. Él dice que cuando eres un líder, es tu trabajo hacerle saber a la gente cuando su trabajo no es lo suficientemente bueno, y tienes que hacerlo de una manera que les asegure que tienes confianza en sus habilidades, pero no deja lugar. por la ambigüedad de que el trabajo no es lo suficientemente bueno, y eso es algo difícil de hacer, dice. Amen a eso. Es realmente difícil. Creo que Steve probablemente se enoja mucho por ser un imbécil, pero probablemente tuvo que decir cosas de una manera extremadamente dura para poder comunicarse con algunos de sus empleados.

También cuento una historia en un libro sobre un momento en que mi jefe me dijo que sonaba estúpido, y algunas personas decían que eso era malo, pero si ella no me lo hubiera dicho de esa manera, entonces no tendría la escuché Así que en realidad fue lo más amable que pudo haber hecho por mí en ese momento.

Peter: También creo que estas dos personas o, por cierto, la forma en que describes en el libro, la historia de que tu jefe dice que eres estúpido, está sólidamente en el cuadrante, y podríamos hablar de estos cuadrantes, de cuidar personalmente y desafiar directamente que tú … Bueno, ¿por qué no describes esos dos? Porque creo que has mencionado algunos de los otros términos fuera de Radical Candor, y creo que juegan con este modelo de dos por dos.

Kim : Claro. Una de las lecciones más importantes que aprendí en mi carrera sobre cómo dar mi opinión llegó en un momento en que mi jefe me criticaba. Acababa de comenzar en Google, y tuve que dar una presentación a los fundadores y al CEO de Google, y entré en la sala, y está Sergey Brin en una cinta rodante en la esquina de los zapatos de punta, y está Eric Schmidt el CEO de la época, con su mensaje tan profundo en su correo electrónico, es como si su cerebro hubiera estado conectado a la máquina. Es imposible llamar la atención de nadie.

Así que, como cualquiera en esta situación, me sentí un poco nervioso. Afortunadamente, sin embargo, el negocio que dirigía estaba en llamas. Cuando mencioné cuántos clientes nuevos habíamos agregado en los últimos dos meses, la cabeza de Eric salió disparada de su computadora, él dice lo que dijiste, y luego dijo: ¿necesitas más ingenieros? ¿Necesitas más dólares de marketing? necesitas.

Así que pensé que la reunión fue bastante bien. Cuando me voy, paso por mi jefe, que era Sheryl Sandberg. Ella dijo, ¿por qué no vuelves a mi oficina conmigo, así que de sentirme un genio a pensar oh chico, me equivoqué en algo. Estoy seguro de que estoy a punto de escucharlo. Cheryl dijo, dijiste mucho de allí, eras tú, e hice este gesto de despreocupación con las manos, y dije que ya sabes, es un tic verbal, en realidad no es gran cosa. Y ella dijo que conozco a un entrenador de voz muy bueno, Google pagaría por eso, ¿quieres una presentación? Una vez más, hago este gesto de cepillo con mis manos, y dije que no era gran cosa. ¿No oíste de todos estos clientes, estoy ocupado? No tengo tiempo para ir a un entrenador de habla.

Ahora se detiene, me mira directamente y dice: cuando dices um cada tercera palabra, te hace sonar estúpido. Ahora ella tiene toda mi atención. Nuevamente, si ella no me lo hubiera dicho de esa manera, no habría ido a ver al asesor de discursos, y cuando lo hice, me di cuenta de que realmente no estaba exagerando. Literalmente dije um cada tercera palabra. Lo que fue interesante para mí fue que estuve haciendo presentaciones durante toda mi carrera. Había recaudado millones de dólares para una startup que realizaba presentaciones. Pensé que era bastante bueno en eso. Nadie me había dicho que tenía este problema. Era como si hubiera estado caminando durante toda mi carrera con mi vuelo hacia abajo y nadie hubiera tenido la cortesía de decirme.

Así que esto fue interesante para mí, dos cosas fueron interesantes. Una era qué era Cheryl lo que le facilitaba o le parecía fácil de decir, pero también era muy interesante por qué nadie más me lo había contado alguna vez, y me di cuenta de que se trataba de dos cosas como usted mencionó, cuidando personalmente y desafiante directamente. Sabía que Cheryl se preocupaba por mí no solo como una empleada, sino como un ser humano, y no solo como yo, sino como todas las personas que trabajaban directamente para ella. Pero tampoco dejó que su preocupación por nuestros sentimientos a corto plazo se interpusiera en el camino de decirnos algo que necesitábamos escuchar. Esas son las dimensiones de la franqueza radical. Eso fue con lo que fue fácil o aparentemente fácil para Cheryl decirme lo que necesitaba escuchar de una manera que de hecho podría escucharlo.

Así que pasé mucho tiempo pensando e intentando definir qué sucedió cuando fallas en una u otra dimensión porque nadie comienza su carrera pensando que no me importan otras personas, así que voy a ser un gran jefe. Eso no es lo que nos mueve en la dimensión del cuidado personal. Por supuesto, una parte de ello es que nos ocupamos, nos preocupamos, pero creo que en un nivel más fundamental lo que nos mueve en esa dimensión de cuidado personal de la franqueza radical se nos dice cuando tenemos 18, 19, 20 años, tenemos nuestro primer trabajo, estamos en ese momento en nuestras carreras cuando nuestros egos son bastante frágiles, pero nuestros personajes comienzan a solidificarse. Justo en ese momento, alguien viene y dice ser profesional. Para muchos de nosotros, eso se traduce en dejar tus emociones, dejar lo que realmente eres, dejar tu humanidad, dejar tu mejor parte de ti en casa y venir a trabajar como una especie de robot.

No puede preocuparse por otras personas a nivel personal como un robot. Esa es la dimensión de cuidado personal. Entonces desafía directamente. ¿Qué es lo que lo hace tan difícil para nosotros como dijiste al principio para decir lo que realmente creemos que necesita decirse? Creo que esto no comienza cuando tenemos 18 años, sino cuando tenemos 18 meses. Comienza cuando un padre o alguien nos dice que si no tiene algo bueno que decir, no diga nada. Y ahora, de repente, has tenido este entrenamiento desde que aprendiste a hablar, y ahora es tu trabajo decirlo. Eso es difícil. Es muy difícil.

Peter : Correcto. En cierto modo, quiero dar el caso inverso que acabas de dar porque conozco a varias personas de las que realmente reciben retroalimentación en cierto sentido. Han escuchado a otras personas decirlo, pero es un punto ciego total. Lo que dirán es que no tengo ese problema, no soy un microgestor. Como dices que soy un microgestor, pero no soy un micromanager. ¿Tiene algún consejo para mantenerse fuerte en la escala de cuidar personalmente y desafiar, cuál es su consejo para ayudar a alguien a pasar ese punto ciego donde puede decir algo y simplemente no están realmente creyéndolo?

Kim : Creo que a menudo los comentarios fracasan cuando es demasiado abstracto. Entonces, si dices que eres un microgestor, puedo pensar en todos estos ejemplos cuando no soy microgestor y también en mis intenciones. Mientras tanto, si dices Kim, cuando me dijiste que tenía que mover la imagen en mi habitación antes de comenzar el podcast, no necesitabas entrar en ese nivel de detalle. Por lo tanto, cuanto más específico pueda hacer y el menor ejemplo de retroalimentación, más fácil será para las personas escucharlo.

A veces las personas también lo son …. Tienen un punto ciego, no porque nieguen el problema, sino porque sienten que es imposible de resolver. Entonces, por ejemplo, había alguien con quien trabajé, a quien la gente percibía como negativo. Él no era una persona negativa en realidad. Él era un ser humano encantador. Pero las personas se sentían intimidadas por él y, a menudo, se desanimaban después de una conversación con él. Al principio, comencé a darle todos estos ejemplos específicos de cuándo había sido negativo. Eventualmente, él me miró, se agarró la cabeza, se balanceó hacia adelante y atrás, y dijo ugh, mi esposa me ha estado diciendo esto toda mi vida, no es algo que pueda arreglar. Me di cuenta de que yo mismo había sido negativo. Había estado actuando de la manera exacta en que le estaba diciendo que no actuara.

Así que dije que sí, que vamos a cambiar esta conversación. Vamos a hablar sobre la identificación de objetivos positivos. Entonces, si estás esquiando entre los árboles, quieres mirar tu camino a través de los árboles, no quieres mirar el árbol. Es más probable que golpees el árbol si te enfocas demasiado en el árbol. Entonces dije que voy a contarte muy específicamente sobre todas las veces que lo hiciste bien, y lo haré durante el próximo mes cuando no seas negativo. Voy a señalar todas las veces que fue positivo para que podamos comenzar a comprender cuándo eres y cómo puedes construir sobre eso. Eso fue realmente útil.

Ese es un ejemplo de cómo los elogios realmente pueden ayudar a alguien a cambiar su desempeño más que a la crítica.

Peter: Y un enfoque de indagación apreciativa, buscando los momentos en los que has hecho las cosas bien y reforzándolos, dejando que las otras cosas se cuiden a sí mismas.

Kim: Sí, solo para poder ver cómo era el éxito porque se sentía como un fracaso, y eso no iba a ayudarlo.

Peter: Cuando estaba pensando en este enfoque, y estaba pensando en la resistencia o las dudas de la gente, una de las cosas que surgió para mí me di cuenta de que todos teníamos hábitos sobre cómo actuamos. Esto para muchos de nosotros representará un cambio en el hábito. Hiciste este gran punto acerca de que no es lo que sale de tu boca, sino lo que les llega a los oídos. Pienso en eso como la distinción entre intención e impacto. Tengo una cierta intención, te va a afectar de cierta manera, y que las personas más hábiles cuando estamos siendo hábiles, cerramos la brecha entre la intención y el impacto. Entonces, lo que pretendo tiene ese impacto en ti. Pero muchas veces, decimos algo con una cierta intención, y tiene un impacto completamente diferente.

Kim : Sí.

Peter: Cuando esperas que sea amable, porque durante las últimas 30 conversaciones que hemos tenido, solo te he alabado, y luego doy la vuelta y voy, eres realmente genial, pero siempre dices um, suenas realmente estúpido, eso es un cambio en nuestro baile, ¿verdad? Estoy cambiando nuestra relación de una manera en la que no necesariamente lo señalé, y puede ser particularmente dura para ti porque eso es muy contrario a la forma en que hemos interactuado antes, y no solo eso, sino porque nunca lo hice Antes, me arriesgo a hacerlo tan suavemente que ni siquiera sabes que lo he hecho o tan duramente que pierdes el sentido del cariño y piensas que las últimas 30 conversaciones que hemos tenido han sido inauténticas.

Entonces hay muchas preguntas allí, pero me encantaría que nos ayuden a analizar eso porque creo que ese es uno de los desafíos.

Kim: Es una gran pregunta. Creo que una de las cosas para replantear en su mente, a menudo pensamos que el elogio es bueno y la crítica es mala y esa no es la manera correcta de pensar sobre eso. Volvamos a la historia de Bob. No fue bueno por mi parte no decirle a Bob. No fue nada agradable. Así que creo que reconoces que intentas ser útil tanto con tus elogios como con tus críticas porque te preocupas por la persona y te preocupa el crecimiento de la persona. No querrás fingir que no habrá una emoción negativa cuando le des críticas porque las habrá. Creo que cada vez que las personas intentan pretender que no hay una emoción negativa, están cometiendo un error.

Entonces debes estar preparado para experimentar esa emoción negativa, pero también debes darte cuenta de que es un acto de bondad decirle esto a pesar de las emociones negativas a corto plazo. No sería muy agradable que un cirujano necesite reparar algo en su cuerpo para negarse a cortarlo. Eso no sería bueno del cirujano. No sería bueno de su dentista negarse a perforar una cavidad de su diente. Eso no es agradable.

Lamentablemente, no existe la novocaína emocional. Tienes que estar presente para las emociones de la otra persona.

Peter : Lo interesante de estos dos ejemplos es cuando entras en la oficina del cirujano y en la oficina del dentista, les has dado permiso explícito para taladrar y cortar, y así parece que hay utilidad para obtener permiso de alguna manera, incluso si es tan simple como he visto algo que creo que puede ayudarlo, ¿puedo compartir algunos comentarios con usted o pedirle permiso para que tenga su permiso para decir que continúe y corte o siga adelante y que lo haga?

Kim: Sí. Creo que eso es realmente importante. Una de las cosas que he encontrado en muchas empresas que despliegan una franqueza radical para ser muy útiles es cuando la gente simplemente pone una copia del marco en su oficina, lo pega a la pared, lo pega a su cubo, lo que sea . Pides permiso, tengo algo que quiero decirte, quiero decirte porque, en tu lugar, me gustaría saber, o quiero decirte esto porque sé que puedes arreglarlo y quiero para ayudarlo a solucionarlo, de alguna manera declare su intención de ser útil, pida permiso. Luego pregunta cómo aterrizó.

Digamos que esa tierra para ti fue radicalmente sincera, estaba siendo odiosamente agresiva, estaba siendo manipuladoramente insincera, estaba siendo ruinosamente empática. Una de las cosas que encontré una y otra vez es que a menudo, cuando tienes un vocabulario compartido entre las personas y la persona a la que le das retroalimentación, dice que creo que estás siendo empáticamente rudo, realmente te ayuda a mudarte a otro lugar. desafíe directamente la dimensión de la franqueza radical, tal vez más de lo que se siente completamente cómodo haciendo.

Peter : es genial. Me hace pensar que debería usar este formato cuando realizamos entrenamientos de entrenador, y sería útil usar esto porque los entrenadores absolutamente necesitan esta habilidad. No tenemos valor como entrenadores si no podemos estar en ese lugar de cuidado personal y también realmente poderosamente desafiante. Entonces para desafiar directamente esa es nuestra fortaleza y ese es nuestro poder. Casi me imagino que la gente publique eso en sus oficinas con una de esas pequeñas flechas que apuntan en ese lugar, solo para que quede muy claro. Esto es lo que estamos buscando, vamos por este recuadro aquí y si me voy un poco, házmelo saber, y puedo darte un poco más de elogio, o puedo darte un poco más directo crítica.

Pero vamos a ir aquí. Yo también, por cierto, Kim, amo lo que dices, y es solo una pequeña parte del libro, pero dando retroalimentación en dos o tres minutos entre reuniones. Creo que cuanto más grande es el trato que le damos, más difícil se vuelve. Si cada vez que te doy tu opinión, tengo que invitarte a cenar y luego hacer una larga conversación al respecto, etc., entonces estoy aumentando la presión que hace que alguien sienta que oh hay un problema realmente grande en lugar de ir no, lo haces esto bien, esto es lo que no haces bien. Seamos muy claros al respecto.

Una última cosa, y nos estamos quedando sin tiempo, pero realmente quería hacerte esta pregunta, porque siempre he sido partidario de separar los comentarios positivos de los negativos. Es como un gestor de un minuto del viejo estilo Ken Blanchard, que dice que si le das a alguien un comentario crítico, quieres que lo sienta, y quieres que lo asimile, y quieres que realmente lo sepa. Cuando las personas le dan estos bocadillos de comentarios, como lo hizo muy bien, aquí hay algo que puede mejorar, lo hizo realmente bien, creo que es más probable que alguien deje la conversación sin aclarar cuál fue el mensaje. Quiero que sean realmente claros sobre el mensaje. Así que cualquier consejo rápido sobre cómo las personas pueden evitar mezclar mensajes cuando están interesados ​​y quizás compartan algunas cosas que le están yendo bien o que apoyan su éxito mientras conducen a casa el mensaje que es más importante para que escuche lo que necesita para hacer mejor

Kim: Esta es otra razón por la cual las frecuentes conversaciones de dos minutos son tan poderosas porque probablemente no recibirás tres comentarios diferentes en dos minutos. Hablará de una cosa, y va a ser una alabanza o una crítica. Creo que, como dices, separarlo para la mayoría de nosotros es realmente útil, y también creo que es tan importante recordar que tanto el elogio como la crítica demuestran que te importa. Ambos muestran que te importa. Es muy tentador pensar que el elogio es la forma en que muestras que te importa, y la crítica es la forma en que desafías directamente. Pero tanto el elogio como la crítica deberían mostrar que te importan y también desafiar a las personas en el caso de los elogios a hacer más de lo que es bueno y en el caso de las críticas a solucionar un problema.

Peter: me encanta. Lo que aprecio es que ahora te escuché decir esto en el podcast quizás dos o tres veces en los 30 minutos que estuvimos hablando, y creo que tienes que seguir diciéndolo porque creo que hay un músculo habitual tan fuerte eso dice que los elogios demuestran que me importa, la crítica muestra que no me gusta. Realmente aprecio que estés dispuesto a seguir diciéndolo, y me alegra que lo hayas dicho esta tercera vez porque es muy fácil escapar de ese sentimiento y decir que no estoy siendo amable con alguien cuando comparto con ellos. algunas críticas, y en realidad, esa es la cosa más amable que podría hacer.

Kim : Es realmente difícil desentrañar eso en tu cerebro. Cuando estaba editando el libro, yo mismo seguía buscando momentos en los que tenía que hacer eso. Es difícil romper ese hábito.

Peter: Kim Scott está con nosotros. Su libro es Radical Candor: Sé un jefe de Kickass sin perder tu humanidad . Kim, realmente adoraba el libro. Adoro esta conversación Muchas gracias por estar en el podcast de Liderazgo Bregman.

Kim : Gracias. De nada. Realmente disfruté la conversación.

Peter : Espero que hayas disfrutado este episodio del Podcast de Liderazgo Bregman. Si lo hicieras, realmente nos ayudaría si te suscribes en iTunes y dejas una crítica. Un problema común que veo en las empresas es mucho trabajo, mucho trabajo arduo que no logra mover esa organización en su conjunto. Ese es el problema que resolvemos con nuestro gran proceso de flecha. Para obtener más información al respecto o para acceder a todos mis artículos, videos y podcasts, visite peterbregman.com. Gracias, Clare Marshall por producir este episodio y gracias por escuchar.

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