Comportamientos de trabajo en mostrador

Laura Weis, used with permission
Fuente: Laura Weis, usada con permiso

La gente roba cosas en el trabajo. Participan en "la apropiación no autorizada de propiedad de la empresa para uso personal, sin relación con el trabajo". Le roban a su empleador, a su jefe y a sus clientes. Es muy común y puede ser costoso.

Tenemos una gama de palabras para disfrazar el problema: hurto y contracción, mellar y liberar cosas. Mucha gente piensa que llevar consigo algunos bolígrafos y sobres no cuenta.

Existe una larga lista de lo que se denominan "comportamientos de contratrabajo" (CWB). Incluyen engaño, espionaje, fraude, sabotaje, abuso de sustancias y denuncia de irregularidades. Hay, para lo políticamente correcto, otras cosas como "bajos estándares personales", "evitar el trabajo" e "indolencia".

Los CWB incluyen:

Comportamiento antisocial: generalmente restringido al lugar de trabajo.

Blu e -collar crime: todo, desde el robo, la destrucción de propiedad y la fabricación de discos hasta la lucha y el juego por parte de personal semicualificado, a menudo no asalariado.

Comportamiento de trabajo disfuncional: comportamiento intencional e insalubre que perjudica a individuos particulares que lo hacen a sí mismos o a otros.

Desviación del empleado: actos no autorizados pero intencionados que dañan la propiedad, la producción o la reputación.

Mala conducta del empleado: el mal uso de los recursos, desde el ausentismo hasta la aceptación de los revés.

Incumplimiento en el trabajo: ambos no realizan lo que se requiere, mientras que también realizan actos no del todo deseables.

Desviación del Crimen Ocupacional Agresivo: conductas negativas, ilegales, injuriosas y tortuosas conducidas en el lugar de trabajo.

Mala conducta organizacional: comportamiento que viola las normas sociales y organizacionales.

Comportamientos represalias organizacionales: este es un comportamiento organizacional deliberado basado en las percepciones de injusticia por parte de empleados descontentos.

Comportamiento " político": comportamiento egoísta, no sancionado, a menudo ilegítimo, dirigido a personas tanto dentro como fuera de la organización.

Prácticas de trabajo no convencionales: simplemente extrañas e inusuales, pero más como comportamientos ilegales y perturbadores.

Agresión en el lugar de trabajo, hostilidad, obstruccionismo: comportamientos perjudiciales en el trabajo.

Comportamiento no ético en el lugar de trabajo: comportamiento que infringe deliberada y obviamente el código ético / moral aceptado.

Los académicos han intentado clasificar estas malas conductas en varias categorías: intrapersonal (bebida y drogas), interpersonal (agresión física y verbal), producción (ausentismo, tardanza), propiedad (robo, sabotaje, vandalismo) y política (denuncia de irregularidades y engaño).

El término Comportamiento contraproducente en el lugar de trabajo (CWB, por sus siglas en inglés) a menudo se utiliza como sinónimo de comportamiento antisocial, desviado, disfuncional, represalias y poco ético en el trabajo. Le cuesta a las organizaciones miles de millones cada año y muchos de ellos invierten en formas de prevenir, reducir o atrapar a los que tienen más probabilidades de ofender. Hay muchas palabras diferentes para describir las CWB, tales como: delincuencia organizacional, producción y desviación de la propiedad, desviación en el lugar de trabajo. Es un síndrome multifacético que se caracteriza por la hostilidad hacia la autoridad, la impulsividad, la insensibilidad social, la alienación y / o la falta de integridad moral. La gente se siente frustrada o impotente, o injustamente tratada, y actúa en consecuencia.

CWB, sin embargo, es intencional y contrario a los intereses de la organización. CWB puede no reflejarse en el corto plazo en la contraproductividad, que es el costo final de las CWB. La esencia de un CWB es una mala acción. Por lo tanto, tomar licencia por enfermedad cuando no está enfermo puede ser una ocurrencia común, de hecho la norma, sin embargo, sigue siendo un CWB.

Trucos en el trabajo

En una serie de libros y artículos, el antropólogo Gerald Mars demostró que muchas trampas en el trabajo eran consecuencia de cómo se organizaban los trabajos. Su enfoque inicial fue en el tipo de 'recompensas' que las personas obtienen en el trabajo. Estos los dividió en tres categorías: recompensas oficiales y formales, tanto legales (salarios, horas extra) como ilegales (prostitución, venta de drogas); beneficios no oficiales, informales, legales (gratificaciones, propinas) e ilegales (robo, corto cambio); y recompensas alternativas, legales, de economía social (trueque) y recompensas ilegales (pluriempleo).

Cuando las personas no pueden aumentar fácilmente sus recompensas formales en el trabajo, pueden intentar aumentar los otros dos tipos de recompensa, que luego pueden contribuir significativamente a su ingreso total. Además, es la naturaleza del trabajo lo que dicta la cantidad y el tipo de recompensas informales y ocultas.

Por lo tanto, en la industria hotelera y de la restauración, los camareros recibirán un pago básico y formal en forma de salarios y pagos de horas extras. Esto se complementará con recompensas informales de propinas y las ventajas de comidas "gratis" y posiblemente alojamiento "gratis". También se les puede permitir disfrutar de comida hurtada o recibir un "guiño en la instalación" para clientes de corto plazo o de corto plazo.

Mars notó cuatro tipos de trampas en el trabajo. Primeros Hawks , que prosperan en ocupaciones que enfatizan la individualidad, la autonomía y la competencia. El control que los miembros tienen sobre los demás es mayor que el control del individuo. Las ocupaciones de halcones enfatizan el comportamiento emprendedor, donde la libertad del individuo para realizar transacciones en sus propios términos es muy valorada. Estilo individual es un premio. El éxito se indica por la cantidad de seguidores que controla una persona. Las recompensas aquí van para aquellos que encuentran nuevas y mejores formas de hacer las cosas y donde el impulso para la innovación exitosa es primordial. Los halcones son individualistas, inventores, pequeños empresarios. Están hambrientos "en la marca".

Los halcones suelen ser gerentes emprendedores, propietarios-empresarios, académicos exitosos, expertos, las primeras donnas entre los vendedores y los profesionales y periodistas más independientes. La actividad emprendedora Hawk también se encuentra en los camareros, los músicos callejeros y los taxistas propietarios. Las alianzas entre halcones tienden a cambiar con rapidez y un clima de sospecha es más común que uno de confianza. Son solitarios, individualistas.

En segundo lugar, los burros se caracterizan por el aislamiento y la subordinación. Los burros están en la posición paradójica de ser uno o ambos poderosos e impotentes. Son impotentes si aceptan pasivamente las restricciones que enfrentan. También pueden ser extremadamente disruptivos, al menos por un tiempo. El resentimiento por las imposiciones del trabajo en el empleado es común y la respuesta más típica es cambiar de trabajo. Otras formas de "retiro del trabajo", como la enfermedad y el ausentismo, también son más altas de lo normal. Donde las restricciones son más fuertes, el sabotaje no es infrecuente como respuesta, particularmente cuando las restricciones son mecanizadas.

En tercer lugar, los lobos, que prosperan en esas ocupaciones "tradicionales" de la clase obrera que desaparecen rápidamente, como la minería. Los lobos se encuentran en ocupaciones basadas en grupos con funciones interdependientes y estratificadas, por ejemplo, equipos de recolección de basura, tripulaciones de aviones y grupos estratificados que viven y trabajan en "instituciones totales" como prisiones, hospitales, plataformas petrolíferas y algunos hoteles. Donde los trabajadores viven en o cerca de las instalaciones en las que trabajan, las actividades grupales en un área se ven reforzadas por la cohesión en otros. Entonces, estos grupos poseen un control considerable sobre los recursos de sus miembros individuales. Una vez que se unen a dichos grupos, las personas tienden a permanecer como miembros.

En cuarto lugar, buitres. Los buitres se encuentran en empleos que ofrecen autonomía y libertad para realizar transacciones, pero esta libertad está sujeta a un control burocrático general que trata a los trabajadores colectivamente y los emplea en unidades. Los trabajadores en estas ocupaciones son miembros de un grupo de compañeros de trabajo solo para algunos propósitos y pueden actuar de forma individual y competitiva para los demás. No están tan libres de restricciones como los halcones, pero tampoco están tan limitados como los burros. El grupo tampoco es tan intrusivo y controlador como las manadas de lobos.

Los trabajos de buitre incluyen representantes de ventas y viajeros de varios tipos, como los repartidores de conductores, vinculados colectivamente por su empleador común, base de trabajo común y tarea común, pero que tienen considerable libertad y discreción durante su jornada laboral.

Estos diferentes tipos de trucos en el trabajo forman su propia ideología, visión del mundo y valores. Ellos dan sentido a su situación particular y sus valores luego se derivan de esto. Por lo tanto, los lobos valoran el control, la disciplina y el orden. Los halcones valoran la autonomía, la libertad y la independencia. Los buitres tienden a ser sospechosos externos.

El punto crucial que está haciendo Marte es que el trabajo en sí mismo dicta en gran medida qué tipo de comportamientos corruptos son posibles y preferidos. Además, algunos de estos se realizan de manera efectiva en grupos con trabajo en equipo coordinado.

Justicia en el trabajo

Muchos CWB se pueden ver como una forma de justicia restaurativa: recuperarse de varios individuos o instituciones. Las personas no tienen códigos de justicia similares, pueden diferir en la sensibilidad y la reactividad ante la injusticia. Sin embargo, una de las razones más constantes, poderosas y persuasivas que las personas dan para comportamientos contraproducentes vengativos en el trabajo es restablecer la justicia distributiva. Ciertamente, el concepto de equidad está en el corazón de mucho CWB del lado oscuro. Las personas pueden sentir que es justo robar para compensarlas por su salario injusto; el sabotaje "devuelve" a los demás por lo que hicieron.

Si la gente cree que ellos (sus padres, grupo, antepasados) han sido tratados injustamente (les han quitado su tierra, han bloqueado su movilidad, han sido víctimas en general) están motivados para corregir el equilibrio y restaurar la justicia. La restauración de la justicia puede ocurrir a través de propaganda o fuerza o CWB. Puede implicar castigar a los perpetradores o sus herederos o simplemente cambiar el equilibrio de las cosas. Por lo tanto, si su tierra fue "robada", el motivo para recuperarla llevará a las personas a diversos actos hasta que se logre eso. Inevitablemente las personas perciben la situación justa o injusta de manera muy diferente, además algunos actos de restitución son impulsados ​​por la culpa cuando la gente ve su posición (privilegiada) como injustamente adquirida (por ejemplo, a través de la herencia).

Justicia, equidad, honor, derechos y reconciliación son los motivos aquí. Cuanto más ocurran estas palabras en los discursos, escritos de individuos o grupos, más se debe considerar el motivo de la justicia como importante. Como veremos, las personas han usado la teoría de la equidad para explicar el robo como sabotaje en el trabajo. Ciertamente, el concepto de justicia y justicia que está en el corazón de la teoría de la equidad es para todas las personas un poderoso motivador. Ser considerado como injustamente tratado es un motivador principal para lograr venganza.

Más que cualquier otra causa de "mal comportamiento" en el trabajo, es el tema de las personas que se sienten injustamente tratadas y que se vengan o intentan restaurar la justicia frente a la injusticia. Caso tras caso de 'deshonestidad interna' cita la imparcialidad. Los investigadores en esta área llamada Justicia Organizacional han realizado, durante 40 años, investigaciones sobre las consecuencias económicas y socioemocionales de la injusticia percibida. Al hacerlo, han distinguido entre cuatro tipos de justicia relacionados:

Justicia distributiva

La asignación de recompensas de resultados de acuerdo con normas implícitas o explícitas como igualdad y equidad

Juicio penal

La precisión de coherencia, la falta de parcialidad, la capacidad de corrección y la representación en todos los procesos de toma de decisiones en el trabajo

Justicia interpersonal

La forma en que se trata a las personas (es decir, con respeto, sensibilidad, dignidad) mientras se promulgan los procedimientos de justicia

Justicia informacional

La precisión, el tiempo y la amplitud de las explicaciones para todos los procedimientos y distribución de justicia

Aunque existen, o deberían existir, criterios generales de equidad independientes del contexto, siempre hay casos especiales. Todos los empleados se preocupan por la justicia de interacción, que es la calidad del trato interpersonal que reciben de parte de los responsables de la toma de decisiones. Dos características parecen importantes aquí: sensibilidad social, o la medida en que las personas creen que han sido tratadas con dignidad y respeto, y justificación informativa, o la medida en que las personas creen que tienen información adecuada sobre los procedimientos que las afectan.

Los procedimientos son importantes porque un buen sistema puede llevar a las personas a tener una visión a largo plazo y ser tolerantes con las pérdidas económicas a corto plazo para obtener una ventaja a largo plazo. La investigación ha demostrado muchas aplicaciones prácticas o consecuencias de la justicia organizacional. El uso de procedimientos justos mejora la aceptación de los empleados de las autoridades institucionales. Además, los procedimientos de dotación de personal (percepciones de equidad de los dispositivos de selección) pueden tener consecuencias perniciosas.

Las personas en el trabajo a menudo hablan de tipos particulares de injusticia: acusaciones / acusaciones injustificadas; calificación / calificación desleal y / o falta de reconocimiento tanto del esfuerzo como del desempeño; y violaciones de promesas y acuerdos.

Una serie de factores se relacionan con las reacciones de las personas a la injusticia. Estos incluyen la percepción de los motivos / estado de ánimo del autor equivocado (lo hicieron intencionalmente y con previsión de las consecuencias). Además, la justificación y las disculpas de los delincuentes desempeñan un papel junto con la reacción de los demás ante el acto injusto. La relación entre el que hace daño y la víctima también es importante, al igual que la naturaleza pública de la injusticia. Las víctimas de la injusticia quieren restaurar su autoestima y "educar" al delincuente. Usualmente toman represalias por retiro o ataque. Sin embargo, lo que sí está claro es que la percepción que la gente tiene de la equidad y la justicia en el trabajo es un poderoso motivador y desmotivador y, a menudo, una de las principales causas de conductas de represalias negativas.

Ha habido estudios que han examinado la "venganza" de los empleados como consecuencia de lo que consideran un comportamiento injusto. En un estudio estadounidense, los autores estaban interesados ​​en lo que predecía a los trabajadores a quejarse de que habían sido "erróneamente" despedidos después de ser despedidos. Presumieron que la forma en que los trabajadores sintieron que habían sido probados durante el curso de su empleo y en la terminación predijo el tipo de queja que hicieron. Además, probaron dichos reclamos porque las quejas están relacionadas con la percepción de que la terminación del empleo es culpa de los empleadores. Además, la relación entre quejarse y culpar es más fuerte en los despedidos que en los simples despidos. Su estudio mostró que tres factores eran directamente relevantes para determinar si las personas considerarían que se quejarían: un trato justo al momento de la terminación, su expectativa de ganar el caso y su percepción de imparcialidad / justicia en el trabajo.

Acordaron que los resultados de este estudio que involucró entrevistas a 996 adultos empleados tienen claras implicaciones prácticas para todas las organizaciones, que incluyen: Tratar a los empleados de manera justa durante todo su empleo y fomentar la impresión de que la organización está interesada en la justicia (procedimental y distributiva); Al despedir personas ser honesto y tratarlas con dignidad y respeto; Ser honesto sobre las causas del desempleo resulta en un ahorro legal de alrededor de £ 10,000 por persona; La dignidad y el respeto propio de los que terminan pueden mejorarse mediante la provisión de estatus de ex alumnos de transición, símbolos / obsequios de consideración positiva y ofertas de asesoramiento; Los intentos de control de litigios a través del cabildeo y las prácticas particulares de asentamiento tienen un éxito limitado.

Entonces lo que hay que hacer:

Considera el problema común de robo. Los investigadores en el área recomiendan lo siguiente.

Primero, hazle saber a la gente cuán poco común es. NO es la norma: todos no están en eso. Es una minoría que juega así. Da algunas estadísticas Los ladrones, porque eso es lo que son, son la excepción y un grupo que no será tolerado.

En segundo lugar, explique las consecuencias de ser atrapado con algunos "estudios de casos", pero no exagere. Deletrear la primera advertencia a las secuencias de despido. Tenga cuidado con la posibilidad de consecuencias involuntarias al hacer que el castigo sea tan severo que simplemente hace que las personas corran mayores riesgos con las cantidades que reclaman.

En tercer lugar, explica los sistemas y la metodología por la cual las personas son atrapadas. Hágales saber que existen métodos confiables y justos que mostrarán a quienes intentan vencer al sistema.

En cuarto lugar, llevar a cabo algunos programas internos en los que los empleados de todos los niveles debaten sobre el código de ética de la compañía y sobre cómo, cuándo y por qué deben tratarse con los estafadores. Haga que todas las personas participen: hágales saber que los estafadores le están costando a todos los que trabajan para la empresa.

Quinto, revise los programas de compensación y beneficios que consideran la equidad interna y externa, es decir, cómo las personas se "comparan" contra los demás en la organización, así como con aquellos que trabajan en puestos similares en diferentes organizaciones. No permita que el fraude de gastos se vea como una forma de reconciliar los diferenciales de pago adecuados. Algunos supervisores hacen la vista gorda porque se sienten incapaces de recompensar al personal de maneras que consideran equitativas y justas.

Algunas referencias

Furnham, A. (2014). Backstabbers y matones. Londres: Bloomsbury

Furnham, A. y Taylor, J. (2011). Manzanas podridas. Basingstoke: Palgrave MacMillan

Greenberg, J. (1993). Robar en nombre de la justicia: moderadores informativos e interpersonales de las reacciones de robo a la falta de igualdad de pago. Comportamiento Organizacional y Procesos de Decisión Humanos, 54, 81-103.

Mars, G. (2006). Cambios en la Desviación Ocupacional. Crimen, Ley y Cambio Social, 4455 (4), 283-296.

Mars, G. (1984). Trucos en el trabajo. Londres: Unwin.

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