Control Freaks y Approval-holics (Parte 1)

"En mi comienzo es mi fin".
-TS Eliot, de cuatro cuartetos: East Coker

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Quiero que cierres los ojos y pienses en la persona que más te vuelve loco en el trabajo. Esta persona puede ser un jefe, un compañero o un informe directo.

Lo tengo fotografiado?

Ya sea un hombre o una mujer, de ahora en adelante llamaremos a su persona "Chuck". Todos tienen un Chuck, y Chuck es diferente. Pero apuesto a que TU Chuck demuestra al menos 3-5 comportamientos que te vuelven loco y, además, que esos comportamientos tienen sus raíces en las altas necesidades de control, aprobación o ambas.

En las últimas dos décadas, tuve el privilegio de trabajar con más de 900 líderes nuevos que lucharon con algunos desafíos muy comunes. Cada uno creó un plan escrito que incluía el desarrollo de las fortalezas principales, así como los principales 3-4 desafíos que creían que les impedían (o los prevendrían) ser eficaces en sus roles de liderazgo. De hecho, durante la mayor parte de su vida personal y profesional habían luchado con la mayoría de los desafíos que nombraron.

Mientras hablaba con ellos acerca de sus desafíos, comencé a ver surgir patrones, no solo en los desafíos que nombraron, sino también en las causas que atribuían a esos desafíos. En preparación para escribir este libro, cada uno de estos planes de desarrollo de liderazgo individual fue revisado en detalle. Los desafíos más frecuentes para los líderes primerizos (es decir, los que se mencionaron más de 100 veces) aparecen en el orden en que se mencionaron con mayor frecuencia.

Desafíos más comunes para nuevos líderes

1. Falta de control emocional (es decir, impaciencia, manejo de la ira, intimidación)

2. Incapacidad o falta de voluntad para delegar

3. Falta de habilidades de comunicación (es decir, interpersonal y miedo a hablar en público)

4. Incapacidad o falta de voluntad para lidiar con el conflicto

5. Tendencia hacia el perfeccionismo

6. Dificultad para tomar decisiones

También vale la pena señalar que se ha encontrado que los líderes en todos los niveles tienen problemas similares. Por ejemplo, varios estudios de investigación [1] han identificado los siguientes comportamientos como las principales causas de fallas profesionales de alto nivel:

Desafíos más comunes para líderes experimentados

1. Tenía un estilo de intimidación, a menudo visto como intimidante, insensible y abrasivo

2. Visto como frío, distante y arrogante

3. Confianza personal traicionada

4. Visto como demasiado ambicioso

5. Micromancionado, incapaz de delegar y formar un equipo

6. Tuve dificultad para tomar decisiones

7. Eran perfeccionistas

Como puede ver, las listas, tanto para líderes nuevos como experimentados, son muy similares. Ahora, volvamos a tu Chuck.

¿Podría ser esto tu Chuck?

Nuestro primer Chuck tiene 37 años, es un hombre serio e introvertido. Es un gran entusiasta de los deportes y ha jugado béisbol y golf desde que tenía 6 años. Gran parte de su autoestima proviene de la afirmación que ha recibido a lo largo de los años por parte de sus padres, compañeros de equipo y entrenadores, y depende en gran medida de la aprobación de los demás para afirmar sus talentos. Siempre se ha tomado en serio su papel en cualquier equipo del que haya sido parte y, a veces, se molesta cuando otros jugadores o compañeros de trabajo se "pelean" o intentan eclipsar a sus compañeros de equipo. Profesionalmente, es arquitecto y después de tres años exitosos diseñando edificios con una firma profesional de arquitectura, incluso compartiendo un premio con un colega, recientemente se unió a una gran firma de construcción como Gerente de Proyectos y Diseño, administrando un equipo de trabajadores de la construcción. Es su primer rol de liderazgo y gestión y, al igual que sus experiencias previas en el equipo deportivo, toma muy en serio este nuevo rol de "jefe de equipo".

¿O podría ser tu Chuck?

Este Chuck tiene 25 años y es una mujer muy pequeña y gregaria. Ella es una graduada de MBA reciente que está decidida a ser presidenta y directora ejecutiva de una organización cuando tiene 40 años. Es muy obstinada, pero logra salirse con la suya la mayor parte del tiempo debido a su personalidad contagiosa. Mientras ella recuerde, ha sentido la necesidad de tener el control. Hace poco más de un año, recién salido de la universidad, se unió a una cadena minorista nacional como aprendiz de gerente mientras trabajaba en su postgrado en la noche. Dentro de dos semanas recibirá su primera asignación como gerente de tienda, reemplazando a un gerente que acaba de jubilarse. Está decidida a hacer que su tienda sea la más rentable de la región y ser promovida rápidamente a la posición de un gerente regional.

Todos nosotros tenemos al menos alguna necesidad de aprobación por parte de otros y algunos necesitan controlar nuestros entornos. Obviamente, un "Chuck" de cualquier banda no es diferente. Pero la configuración de las necesidades de aprobación y las necesidades de control influirán en cómo "Chucks" aborda los principales desafíos con los que luchan como nuevos líderes.

En nuestro primer ejemplo, Chuck lucha con una alta necesidad de aprobación. En una gran organización como la empresa de construcción, es probable que se enfrente a una serie de problemas debido a la naturaleza de los empleados que supervisará. Debido a la disparidad en el nivel de educación entre Chuck y los trabajadores de la construcción, junto con una diferencia cultural entre lo que está acostumbrado en una firma de arquitectura profesional y lo que está por experimentar en el mundo obrero de la construcción, Chuck puede volverse impaciente con sus subordinados si no parecen tomar su trabajo tan en serio como él lo hace. Su reacción impaciente puede llevar a culpar a sus subordinados o tratar de encubrirlos para evitar la desaprobación de su jefe. Con el fin de evitar la desaprobación de sus subordinados de la construcción, puede evitar hablar con ellos sobre sus preocupaciones con sus comportamientos, pensando así que evitará el conflicto y la confrontación. Como resultado, Chuck puede no obtener la afirmación que está acostumbrado a recibir, ya sea de su equipo de proyecto de construcción o de su jefe. En última instancia, puede llegar a creer que no está preparado para este trabajo y renunciar por completo, prefiriendo retirarse a la seguridad de lo que ha tenido afirmación en el pasado: diseño de edificios.

Por otro lado, nuestro segundo Chuck puede comenzar su tarea de administración de la tienda creyendo que puede efectuar cambios en su nueva tienda simplemente exigiendo que sus subordinados hagan las cosas a su manera. Por supuesto, como es agradable, inicialmente puede convencerlos para que hagan algunos cambios; pero, en última instancia, ella probablemente se pondrá impaciente y enojada porque sus nuevos comportamientos pueden ser efímeros. Es probable que se vuelva impaciente con los seguidores que tienen ideas diferentes de cómo ella piensa que algo "debería ser", e incluso puede enojarse con aquellos que desafían su forma de trabajar o sus requisitos de que hagan algo de cierta manera. Como resultado, Chuck podría llegar a creer que ella es la única persona de quien se puede depender para hacer las cosas, lo que resulta en una negativa a delegar el trabajo y la toma de decisiones a sus subordinados. En última instancia, puede sentirse abrumada al tratar de hacer todo por sí misma y, tristemente, ser vista como un líder desconfiado y egocéntrico por sus subordinados y un agente de cambio ineficaz por parte de su jefe.

Para ambos tipos de "Chuck", sus principales desafíos se desarrollan de diferentes maneras. Parte de su lucha radica en cómo los líderes y seguidores interactúan entre sí y, en particular, cómo los seguidores afectan la forma en que sus líderes reaccionan ante ellos.

Seguidores y su efecto en los líderes

Robert Kelley [2] ha estudiado seguidores y concluye que hay cinco tipos diferentes de seguidores:

1.Los seguidores alienados son personas capaces, pero cínicas, que son molestas, negativas y no "jugadoras de equipo". Kelley cree que los seguidores alienados pueden haber sido empleados ejemplares al mismo tiempo, pero se enojaron por los obstáculos o los reveses en sus trabajos. u organizaciones.

2. Los seguidores conformistas son las "personas sí" de la organización que llevan a cabo los deseos del líder de forma acrítica, particularmente si ese líder es obstinado y autocrático.

3. Los seguidores pragmáticos rara vez se comprometen con las metas del líder o la organización, pero lo siguen porque es política o prácticamente conveniente que lo hagan. Estos seguidores pueden ser indicativos de una cultura que evita los riesgos y castiga los fracasos.

4. Los seguidores pasivos le permiten al líder hacer todo el pensamiento por ellos. Carecen de iniciativa y un sentido de responsabilidad personal por sus trabajos, y el líder los ve a menudo como perezosos, incompetentes y desmotivados.

5. Los Seguidores Ejemplares son, por supuesto, aquellos empleados que son vistos por todos como independientes, innovadores, motivados por sí mismos y que aplican sus talentos y obsequios para el beneficio de la organización. A menudo son muy hábiles para llevarse bien con compañeros de trabajo y líderes porque anteponen las necesidades de la organización a las suyas.

En nuestro primer caso de Chuck, es probable que trate a todos, excepto a los Seguidores Ejemplares, como miembros de lo que Graen y Cashman [3] denominan el grupo marginal en su Vertical Dyad Linkage Theory (VDL) de liderazgo, también conocido como Leader- Teoría de intercambio de miembros o LMX. Desde este punto de vista, los líderes influyen en el grupo externo mediante la coacción, las recompensas y la invocación de su autoridad y poder legítimos como líder. Por el contrario, Chuck verá a los Seguidores Ejemplares como miembros de su grupo, y confían en la confianza, la responsabilidad adicional y el tratamiento especial para influir en su comportamiento. En investigaciones previas, generalmente se ha demostrado que los grupos internos reciben evaluaciones de mayor rendimiento, tienen mejores relaciones entre ellos y con el líder, y tienen niveles de rotación más bajos. [4]

Tratar a la mayoría de sus subordinados como miembros externos se convertirá en un desafío para Chuck, porque su mal genio y la irritación demostrada con los miembros del grupo externo tenderán a alejarlo de muchos de sus seguidores. Como resultado, tendrá que aprender a controlar sus emociones (ira e irritación, particularmente) cuando está interactuando con ellos y cuando está evaluando su desempeño.

Por otro lado, el segundo grupo de Chuck estaría formado principalmente por aquellos seguidores que son más pasivos y pragmáticos. Es probable que su impaciencia se dirija a los empleados que actúan de forma más independiente y que ven las opciones y las indicaciones de forma diferente a como lo hace. Su ira puede deberse a su incapacidad para mantener el control sobre su comportamiento y su entorno, en general. Además, si se considera que trata a los seguidores pasivos y acríticos más favorablemente que los pensadores independientes y los empleados "ejemplares", entonces las decisiones administrativas de Chuck también podrían estar bajo el escrutinio de su jefe y sus seguidores.

Como puede ver, la necesidad de aprobación y la necesidad de control no solo influyen en el comportamiento de un líder, sino que también influyen en los empleados a quienes los líderes ven como miembros de su grupo dentro y fuera del grupo. En consecuencia, deben ser capaces de entender por qué se irritan y enojan con algunos seguidores para que puedan comenzar a trabajar en este desafío.

La conclusión es que el control y la aprobación son necesidades importantes que todos tenemos. Pero, las personas que lo vuelven loco en el trabajo-SUS tiradas-por lo general tienen necesidades muy altas de control, aprobación o ambas cosas que afectan las relaciones con sus jefes, compañeros e informes directos. En publicaciones posteriores, hablaré un poco sobre cuál es el impacto de Chuck en las relaciones, el clima laboral y la confiabilidad.

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