Cuando se trata de cuidar, más freno, menos pedal de gas

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En mi práctica de coaching, a menudo me refiero a ejecutivos, gerentes, supervisores y empleados de todo tipo que simplemente están "demasiado pensados" en el trabajo. Su pecado, al menos a los ojos de HR o sus jefes, es que dominan las conversaciones al obsesionarse con los errores actuales y pasados. Tienen un caso agudo de opinionitis; no pueden callarse sobre quién está delante de ellos en su departamento o equipo de trabajo. Después de escuchar tantos ejemplos de cómo estas personas bien intencionadas han interrumpido o ampliado las reuniones, pisoteado las ideas de los demás, o acusado a los compañeros de trabajo de no compartir su entusiasmo sobre lo que está mal y por qué debe parar, acuñé el frase "más freno, menos acelerador".

Recuerdo a un coachee que estaba furioso porque un compañero de trabajo contratado el mismo día que comenzó ganaba veinte centavos más por hora que él. Y todavía estaba enojado por eso dos años después, sentado conmigo. No veinte dólares por hora más, veinte centavos. Le hice algunas preguntas simples, "¿Por qué te importa tanto? ¿Por qué todavía te importa tanto? Ambos están ganando el mismo salario por hora ahora, ¿por qué la idea todavía te pone furioso?

Su respuesta debería haber sido, "Sabes, tienes razón. Suena bastante ridículo. Debería dejar eso y seguir disfrutando de mi vida ", pero simplemente no pudo. Era un punto ciego e irracional en su pensamiento que no podía superar o dejar de hablar con los demás. Necesitaba más freno, menos acelerador.

Otro coachee se obsesionó con su jefe, su estilo de gestión y sus hábitos de trabajo. Ella le diría a todos los que quisieran escuchar -que se convirtió en un pequeño número a lo largo del tiempo- sobre cuándo entró y cuándo se fue, con quién se reunió y durante cuánto tiempo, y cómo pudo haber tomado ciertas decisiones que ella pensó que eran contrarias a su jefe anterior lo había hecho. Limita con el comportamiento de acecho. Su jefe era competente; él simplemente no hacía las cosas como a ella le gustaba, y ella había estado allí más tiempo, así que ahí. Los compañeros de trabajo que entrevisté sobre la situación dijeron: "Es todo de lo que ella habla". Han pasado cinco años. Es tedioso y una pérdida de nuestro tiempo. Basta ya. Acepta su posición o vete ".

Entonces le hice las mismas preguntas que al chico obsesionado con anterioridad: "¿Por qué te importa tanto? Su jefe tiene su enfoque a su trabajo y al trabajo de su departamento. Te guste o no, él es tu jefe. Cuando estás a cargo puedes hacerlo a tu manera. ¿Por qué sigues hablando de las cosas que hace o deja de hacer, que parecen conducirte a ti y a las personas que te rodean, locos?

Cuan feliz hubiera sido escuchar, "Tienes razón. Esto es una pérdida de mi tiempo y energía. Solo necesito hacer mi trabajo e irme a casa sin preocuparme por cómo o por qué hace lo que hace ". Pero, de nuevo, la respuesta fue:" ¡Pero usted no comprende! ¡Él tiene que hacer las cosas de manera diferente! La semana pasada estuvo en una reunión y dijo. . . "Seguido por una lista de lo que eran esos pecados frescos. Para ella, es hora de más freno, menos acelerador.

Mis amigos clínicos hablan sobre los clientes que ven que perseveran, lo que significa que tienen el Síndrome de Broken Record. Simplemente no pueden dejar de hablar obsesivamente y enfocarse en temas que no les sirven para seguir hablando. Le molesta a sus familias, seres queridos, compañeros de trabajo y jefes. Y sin embargo, no pueden ver la salida. No pueden superarlo. La respuesta es: pisar los frenos – conversacionalmente, emocionalmente y físicamente. Deja de pensar en eso y deja de hablar sobre eso. Modela lo que tu mente debería hacer y hazlo.

Preocuparse demasiado por las personas y las cosas es tan malo como preocuparse demasiado poco. No crear ese equilibrio adecuado entre la apatía y la obsesión puede arruinar sus relaciones en el hogar y en el trabajo. Opere los pedales en consecuencia.

El Dr. Steve Albrecht, PHR, CPP, BCC, CTM, es un orador, autor y entrenador de San Diego. Está certificado por la junta en recursos humanos, seguridad, entrenamiento y gestión de amenazas. Se enfoca en asuntos de alto riesgo para empleados, evaluación de amenazas y prevención de violencia en la escuela y el lugar de trabajo. En 1994, co-escribió Ticking Bombs, uno de los primeros libros de negocios sobre la violencia en el lugar de trabajo. Tiene un doctorado en Administración de Empresas (DBA); un MA en Gestión de Seguridad; un BS en Psicología; y un BA en inglés. Trabajó para el Departamento de Policía de San Diego durante 15 años y ha escrito 17 libros sobre temas de negocios, recursos humanos y justicia penal. Él puede ser contactado en drsteve@drstevealbrecht.com o en Twitter @DrSteveAlbrecht

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