Culturas de retroalimentación: lo que los deportes y el arte pueden enseñarnos

Si las empresas tuvieran la misma habilidad para cultivar el desempeño humano que otras profesiones impulsadas por el desempeño, como las industrias del deporte y las artes, el mundo del trabajo se vería bastante diferente de lo que es. No es que el esfuerzo amplio y las buenas intenciones no estén ahí. De ningún modo. Las empresas han estado invirtiendo durante mucho tiempo recursos abundantes con la esperanza de maximizar el rendimiento de los empleados. Y mientras brindan capacitación, revisiones de desempeño e incentivos, es el tipo de retroalimentación, instrucción y práctica hasta que duele lo que es inherente a los deportes y las artes que han eludido a las organizaciones desde el nacimiento de la burocracia.

Entonces, ¿por qué el mismo tipo de gestión del rendimiento en el escenario o el campo no se traduce en el lugar de trabajo? ¿En una palabra? Percepción. ¿En dos? Es dificil.

A diferencia de las empresas estadounidenses, las profesiones donde las personas "se desempeñan" para ganarse la vida, el entrenamiento no es visto como algo malo, ni tampoco es una retroalimentación. La crítica ni siquiera se considera negativa. De hecho, los artistas confían en él, lo aprecian, lo anhelan y lo aplican. ¿Por qué? Para ser mejor en lo que hacen.

En un nivel cognitivo, las empresas lo obtienen . Pero en la práctica, es otra historia por completo. Mientras que las empresas envían un mensaje a los empleados de que el rendimiento lo es todo, en el mejor de los casos es mixto porque no saben cómo ejecutar una estrategia que alinee lo que dicen con lo que hacen. Entonces, cuando llega el momento de confrontar realmente lo que se necesita para impulsar el talento y dar forma a las habilidades, las organizaciones por naturaleza, se asustan.

Piénsalo. Por cada movimiento que hace un atleta, se adjunta un escrutinio y se realizan correcciones cuando es necesario. O bien, tome una clase de ballet, por ejemplo. A los bailarines se les dice cuando ejecutan algo bien y también cuando no, para no hacerlos sentir mal, sino para ayudarlos a desempeñarse mejor la próxima vez. La instrucción en sí es el puente hacia el logro que produce resultados que satisfacen a todos; desde el artista intérprete o ejecutante, hasta el maestro / entrenador, y la audiencia. Es un caso sencillo y directo de mejora y progresión que conduce al tipo de rendimiento óptimo que desean la mayoría de las empresas, pero que solo unos pocos obtienen. En cambio, los comentarios actuales existen en las corporaciones estadounidenses como algo para temer, temer y odiar.

Lo mejor que las personas en las organizaciones pueden hacer es comenzar a disipar el mito de que la retroalimentación es mala por no estar de puntillas a su alrededor. Adoptar la evasión como estrategia solo garantizará que nunca se alcancen los potenciales individuales y organizacionales. Entonces la clave es tomar una página de los manuales de los profesionales y crear culturas donde los empleados quieran escuchar la verdad sobre cómo están, no solo por el bien de su propio desempeño, sino también por el bien del "juego". "No es una empresa pequeña, pero vale la pena el" sudor ".

Un enfoque de tres puntas:

1. Desde una perspectiva individual, es fundamental que las personas no reciban retroalimentación personalmente. Tómalo como un medio de aprendizaje.

2. Desde la perspectiva del equipo, los gerentes deben proporcionar entrenamiento con el ánimo de mejorar el rendimiento, no nombrar fallas o fallas o tratar de cambiar lo que hace a alguien que es. Úselo como un medio de instrucción.

3. Desde una perspectiva organizacional, las compañías necesitan reconocer y recompensar a las personas que tienen el coraje de permanecer abiertas para dar y recibir retroalimentación constructiva sobre el desempeño. Explotarlo como una forma de desarrollar talento y administrar el rendimiento.

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