Decisiones estratégicas: ¿Confías en tu cabeza o tu intestino?

¿Deberían los líderes confiar en su cabeza y su pensamiento racional, al tomar decisiones complejas o estratégicas, o confiar en su intuición, su "instinto"? Hay argumentos para cada lado de la cuestión, incluida una nueva investigación que puede dar a los líderes una mejor idea de qué hacer .

En marzo de 2010, McKinsey Quarterly, Daniel Kahneman, psicólogo y ganador del Premio Nobel de Economía, y Gary Klein, científico principal de MacroCognition, hablaron sobre el poder de la intuición para apoyar la toma de decisiones en situaciones de alta presión.

Cuando se le preguntó, "¿cuándo deberías confiar en tu instinto?" Klein respondió, "nunca", argumentando que los líderes necesitan evaluar consciente y deliberadamente sus sentimientos viscerales. Kahneman argumenta que cuando los líderes están bajo presión del tiempo para tomar una decisión, necesitan seguir su intuición, pero agregar ese exceso de confianza en la intuición puede ser una poderosa fuente de ilusiones. Klein sostiene que la intuición es más confiable en condiciones estables estructuradas pero puede no ser confiable en condiciones turbulentas, usando el ejemplo de un corredor que elige acciones. Kahneman advierte a los líderes que tengan cuidado con la "intuición de los expertos", a menos que esos expertos hayan tratado muchas situaciones similares en el pasado, citando el ejemplo de los cirujanos.

Tanto Kahneman como Klein coinciden en que muchos ejecutivos tienen una confianza suprema en su capacidad para tomar decisiones estratégicas basadas en la intuición cuando su confianza no está justificada. Klein recomienda a los líderes usar la técnica "premortem", o imaginar una forma en que una decisión puede salir mal antes de que se haga, y mantener una mente abierta acerca de las opciones y perspectivas hasta el último momento de la decisión.

En la publicación, Science, los investigadores Ap Kigksterhuis, Maarten Bos, Loran Nordgen y Rick van Baaren sostienen que la toma de decisiones efectiva y consciente requiere recursos cognitivos, y dado que las decisiones cada vez más complejas aumentan la presión sobre estas fuentes, la calidad de nuestras decisiones disminuye. a medida que aumenta su complejidad. En resumen, las decisiones complejas invaden nuestros poderes cognitivos.

Por otro lado, argumentan los investigadores, la toma de decisiones inconsciente -o intuición o instinto instintivo- no requiere recursos cognitivos, por lo que la complejidad de la tarea no degrada su efectividad. Esta conclusión aparentemente contra-intuitiva es que aunque las decisiones simples se realzan con el pensamiento consciente, lo contrario es cierto para el pensamiento complejo.

Dos preguntas pertinentes son: ¿qué cuenta para una decisión compleja y qué explica un buen resultado para esa decisión? Los estudios del psicólogo Tom Tyler sobre el sistema de justicia penal muestran que las personas valoran no tanto los resultados del sistema legal, sino también la oportunidad de ver que se haga justicia. Entonces el resultado es una cuestión de perspectiva.

Mientras que Kaheman, Klein y Dijksterhuis y sus colegas no están de acuerdo en la mejor forma de tomar decisiones complejas o estratégicas, sacan a la luz para los líderes la importancia del pensamiento racional y lógico y del pensamiento intuitivo o visceral inconsciente.

Ray B. Williams es cofundador de Success IQ University y presidente de Ray Williams Associates, compañías ubicadas en Phoenix y Vancouver, que brindan capacitación en liderazgo, crecimiento personal y servicios de entrenamiento ejecutivo.

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