Desde Jefe de Función hasta Asesor Valioso del CEO

Hay ciertas funciones comerciales que a menudo son percibidas por los CEO como centros de costos de la compañía. Dos prominentes serían Recursos Humanos y Legal. Los jefes de estas funciones a menudo se quejan de que sus opiniones se buscan solo cuando es necesario. El consejo es aceptado de mala gana.

Esta lamentable queja cambia cuando los jefes de las funciones también perciben a los jefes de las funciones como valiosos asesores comerciales.

Estos líderes han hecho lo que llamamos "El viaje".

El propósito de esta investigación preliminar es comprender cómo los Chief HR Officers (CHRO) realizan The Journey. ¿Existe un mapa de ruta para el éxito que pueda ser utilizado por otros CHRO y otros jefes de funciones?

Creemos que hay

Procedimiento de investigación

Los autores más nuestro socio de Atlanta Patrick Lynch (www.frontiergroupusa.com) identificaron por primera vez a los CEO que consideraban a sus CHRO como "valiosos asesores comerciales calificándolos como 8+ en una escala de 0-10", y "veo a mi CHRO como un valioso asesor comercial". . "A estos CEO se les pidió una lista estandarizada de preguntas abiertas donde pudimos profundizar en sus percepciones.

Luego entrevistamos a los CHRO y también utilizamos un conjunto estandarizado de preguntas usando un formato abierto.

Las preguntas del CEO fueron:

1. ¿Cuándo supo que su Jefe había cruzado la línea de ser percibido por usted como jefe de la función para ser percibido como un valioso asesor de negocios?

2. ¿Cuáles son tus características que permitieron que esto suceda?

3. ¿Cuáles son las características de la experiencia comercial del Jefe que permitieron que esto sucediera?

4. ¿Qué pasa con las características personales del Jefe que permitieron que esto suceda?

5. ¿Cuáles son las características de la industria que permitieron que esto suceda?

6. ¿Cuáles son las relaciones de informe que permitieron que esto suceda, por ejemplo, CHRO informa directamente al CEO frente a informar a una CAO o CFO?

7. ¿Hay otros CEO que podrían estar interesados ​​en participar en esta encuesta confidencial que se convertirá en un artículo para su publicación?

8. ¿Qué preguntas no he pedido que debería haber hecho?

Las preguntas de CHRO fueron:

1. ¿Cuándo supo que había cruzado la línea de ser percibido por su CEO como jefe de la función para ser percibido como un valioso asesor de negocios?

2. ¿Cuáles son las características del CEO que permitieron que esto suceda?

3. ¿Cuáles son las características de su experiencia empresarial que permitieron que esto suceda?

4. ¿Cuáles son sus características personales que permitieron que esto suceda?

5. ¿Cuáles son las características de la industria que permitieron que esto suceda?

6. ¿Cuáles son las relaciones de informe que permitieron que esto suceda, por ejemplo, CHRO informa directamente al CEO frente a informar a una CAO o CFO?

7. ¿Qué preguntas no he pedido que debería haber hecho?

En total, hubo cuatro juegos de entrevistas CEO / CHRO. Además, hubo cuatro entrevistas en las que solo se entrevistó al CHRO.

Nuestras entrevistas revelaron temas importantes en torno a la Personalidad del CEO, el espacio físico, cómo ayudar a los CEO recientemente contratados / recién promocionados y cómo difuminar los límites.

                                                Personalidad del CEO

Los factores de las Cinco Grandes Personalidades son un marco bien investigado para comprender la personalidad humana. (Barrick & Mount, 1991). Los cinco grandes factores de personalidad son:

Ser curioso, creativo y abierto a nuevas ideas (Apertura).

Ser organizado, sistemático y puntual. (Escrupulosidad).

Ser extrovertido, sociable, comunicativo (Extraversión)

Ser tolerante, sensible y confiado (amabilidad)

Estar ansioso, irritable y temperamental (Neuroticismo)

Al utilizar los Cinco Grandes como marco, se observó que los altos niveles de Apertura a Nuevas Ideas eran críticos tanto para los CEOs como para los CHRO. Si una o ambas partes carecían de niveles altos (8 o más en una escala de 0-10 puntos) de Apertura, el Viaje nunca comenzaría.

Ambas partes necesitan altos niveles de apertura.

A continuación está la filosofía de un CEO:

"Una de mis filosofías de gestión es 'Dale a los empleados suficiente cuerda para ahorcarse … o convertirla en cuerdas para escalar'. Me gusta desafiar a los colegas de todos los niveles para que cumplan con su potencial y les dé espacio, tiempo de herramientas para establecer objetivos claros y grandes. "

Al describir a un CHRO confiable, este CEO dijo:

"Entendió que solo porque algo se había hecho de cierta manera en el pasado no significa necesariamente que se debería hacer de esa manera en el futuro. Fue su apertura y su habilidad para escuchar. Él no vino en gangbusters. Él entró abierto ".

Otro CEO dijo esto:

"La característica número uno que es importante para mí: la curiosidad de aprender más allá de la zona de confort. Sigo diciéndole a mi equipo que espero que cada miembro del equipo entienda lo que está sucediendo en cada función del negocio. (Mi CHRO) tenía curiosidad por saber más y más sobre lo que está sucediendo en la empresa.

"D ha estado en RRHH durante la mayor parte de su carrera, pero se ha tomado el tiempo de exponerse a cómo hacemos las cosas en la gestión del ciclo de vida y el servicio al cliente".

A CHRO dijo del CEO:

(El CEO) está muy interesado en las capacidades de las personas y su desarrollo. Él realmente se sumerge a sí mismo. Él valora diferentes perspectivas .

Trascendencia:

Si es un candidato laboral de CHRO, considere hacer esta pregunta sobre los informes directos actuales y pasados ​​de los CEO:

"En una escala de 0-10, ¿qué tan abierto a las nuevas ideas está este individuo? 0 significa "no abierto" y 10 significa "muy abierto".

Haga las siguientes suposiciones al interpretar los puntajes.

Si el puntaje es 8-10, significa "abierto a nuevas ideas".

Si el puntaje es 7, se trata de estar abierto.

Si el puntaje es 0-6, significa cerrado de mente.

Si habla con cinco o más personas y obtiene un 20 por ciento o más de los puntajes del CEO con "mente cerrada", tómelos como una advertencia de que no habrá un Viaje para usted. Serás percibido como el jefe de la función de recursos humanos.

Recuerde, los CEO eficaces saben cómo ser encantadores cuando conviene a sus intereses. La entrevista de trabajo son como las primeras citas. No aceptes lo que escuchas en la entrevista.

Haga su investigación sobre la apertura a nuevas ideas.

CHROs ganan ventaja

Ayudando a los CEO recientemente contratados / recientemente promocionados

Administre la Junta.

En dos casos, el CHRO era un titular y un nuevo director general recién contratado o recién ascendido entró en escena. Ambos CHRO comenzaron la relación al describir sus experiencias con los miembros de la Junta. Y comenzar la relación a nivel de Junta me ayudó a cimentar la percepción inicial de que este CHRO tiene más valor para mí que simplemente la función principal de Recursos Humanos.

Todos los CHROS trabajan con miembros del Comité de Compensación. Hay tres Comités Principales de la Junta (Compensación, Auditoría y Nominación y Gobernabilidad). Dado que normalmente hay de cinco a siete miembros de una Junta en una empresa con fines de lucro, a los miembros de la Junta generalmente se les asigna servir en dos Comités a la vez, además de rotar Comités a lo largo de los años. Los CHRO que trabajan con el Comité de Compensación por varios años tienen así una idea del estilo de trabajo de todos los miembros de la Junta.

Los CHRO nunca olvidan que las Juntas contratan y despiden a los CEOs.

Una vez que una relación ha comenzado desde una perspectiva de administración de la Junta, el CEO verá al CHRO como un valioso asesor. En dos casos, el CEO le solicitó al CHRO que participara en las reuniones de la Junta para darle al CEO una segunda opinión sobre la dinámica de la Junta después de la reunión.

¡El CHRO ha hecho el viaje!

Presencia física y disponibilidad de acceso

En un mundo que a menudo celebra el teletrabajo, una dimensión crítica era la presencia física.

Los CHRO en nuestro estudio a menudo tenían oficinas adyacentes a la oficina del CEO. Y una presencia física cercana podría marcar una gran diferencia:

"Mi oficina estaba al lado de la oficina del CEO. Cuando venía a hablar con otro VP, pasaba por mi puerta abierta. Siempre hice un gran punto al mantener mi puerta abierta. Algunas veces el CEO entraba, se sentaba y repasaba lo que pensaba decir. Él me usaría para ensayar sus ideas y obtener retroalimentación antes de hacer el viaje por el pasillo hacia otro VP. Creo que mi presencia física marcó la diferencia ".

Una CHRO dijo que su compañía tiene un diseño de oficina abierta:

"Me siento al lado del CRO. Previamente, el último jefe de recursos humanos se sentó con su equipo en la sección de recursos humanos. Tenemos nuestra propia sección. Una vez que llegué, dije que quería cambiar los arreglos. Me senté al lado del CEO.

"Este acuerdo hace que sea fácil para el CEO tener conversaciones espontáneas conmigo sobre una variedad de cuestiones comerciales, y no solo de recursos humanos. Si hubiera estado sentado con mi equipo de recursos humanos, el CEO solo vendría a hablar sobre temas de recursos humanos ".

Otro CHRO dijo:

Yo era la próxima oficina de (el CEO). Tuvo acceso rápido a mi oficina. Y eso ayudó. Podía aparecer y rebotar ideas de todo tipo, sabiendo que se mantendría confidencial. Cuando nos mudamos a nuevas oficinas, lo diseñamos de la misma manera: mi oficina estaba al lado de la suya.

También fue fundamental que el CHRO tenga acceso al CEO para consolidar la relación como un asesor valioso. Este acceso podría ser reuniones permanentes o apertura para que el calendario esté disponible.

Implicaciones :

Cuando se diseña un espacio de oficina, no dude en expresar un fuerte deseo de tener una oficina al lado del CEO. Otros colegas pueden justificar por qué deberían tener una oficina al lado del CEO. Recuerda este cliché: "el engranaje chillón se engrasa". ¡Defiende tu posición en este asunto!

Si su equipo de recursos humanos se encuentra en otro piso o en otro edificio, va a perder eventos de importancia crítica como "déjenme despedir una idea de usted". Mantenga a su equipo en su lugar. Intente hacer su trabajo en una sala de conferencias vacía cerca de la oficina del presidente y mantenga la puerta abierta.

Si vives en otra ciudad y estás trabajando a distancia, tienes un problema. En el mejor de los casos, puede ser visto como un jefe funcional competente. Es posible que nunca desarrolles los lazos emocionales cercanos necesarios para convertirte en un valioso asesor comercial.

Enfatice su experiencia empresarial sin recursos humanos

Los líderes de RR. HH. Tienden a tener trayectorias profesionales similares: después de la escolarización formal, pueden ingresar en Recursos Humanos generales o una de las funciones especiales de recursos humanos, como compensación, beneficios, capacitación, desarrollo organizacional, etc. En algún momento se convierten en generalistas de recursos humanos. Pueden tener diversidad desde la perspectiva de la industria, pero a menudo han tenido una carrera dentro de la función de recursos humanos.

Hubo una ligera tendencia entre los CHRO en nuestra encuesta a tener carreras no tradicionales que permitieron al CEO pensar en ellos como un profesional de recursos humanos no típico.

Ser diferente aumenta la credibilidad.

Una persona había sido un oficial militar en una situación de combate durante tiempos de guerra. Una persona comenzó su carrera en contabilidad. Una persona tuvo un período en las operaciones de fabricación. Otra tenía un título en ingeniería y había comenzado su carrera como ingeniera antes de ingresar a Recursos Humanos.

Un CHRO dijo lo siguiente:

Cuando comencé mi carrera, no tenía ningún entrenamiento de recursos humanos. Eso resultó ser bueno. Me enseñé a mí mismo cómo pensar primero en el negocio y luego cómo los problemas de recursos humanos se relacionaron con el negocio.

Trascendencia:

Existe una tendencia a estereotipar a las personas de recursos humanos como si tuvieran una profunda experiencia de recursos humanos pero una estrecha visión comercial. Si tiene antecedentes no tradicionales, enfatícelos. Incluso después de comenzar a trabajar, es posible que necesite reforzar sus antecedentes previos no tradicionales.

Los líderes de recursos humanos que se encuentran en fases más tempranas de las carreras pueden solicitar asignaciones de desarrollo gerencial en operaciones de fabricación, ventas, marketing o finanzas o contabilidad. Una asignación de un año en una función diferente lo posicionará con una perspectiva comercial útil durante muchos años. Tal experiencia podría ser una alternativa para ir después de los títulos o certificados dentro de la función de recursos humanos, por ejemplo, MS en el comportamiento de la organización o un certificado en Coaching.

Desenfocar los límites

"Un CHRO había trabajado con su equipo para desarrollar un programa de desarrollo gerencial. Luego lo convirtió en un SaaS que se ofrecía a clientes de la compañía como un producto en venta. Esto fue parte de un acto deliberado de su parte para mostrarle al CEO que no solo era el guardián del riesgo o del costo de la ecuación de contabilidad básica: también estaba interesado en agregar valor económico a la empresa.

Otro CHRO examinaría rutinariamente el balance y las declaraciones de ingresos que se publican. Se centraría en una relación o cifra que no tiene nada que ver con el capital humano y haría preguntas sobre esa única cosa en las reuniones de C-Suite. Esto le ayudó a desdibujar los límites: estaba interesada en la empresa como una empresa y no estaba interesada en cómo se relacionaba la función de recursos humanos con la empresa.

Un ejemplo podría ser: "Noto que el costo de I + D o la relación de ingresos se ha mantenido estable durante los últimos años, mientras que veo que nuestro mayor competidor está aumentando la misma proporción en los últimos tres años. ¿Qué significa eso para nuestro futuro? "

Un CHRO dijo:

"He pedido sentarme a las reuniones que no tienen nada que ver con los recursos humanos. Quiero aprender sobre el negocio y ser percibido como querer aprender sobre el negocio. Quiero estar involucrado en el negocio y no solo en recursos humanos ".

Trascendencia:

Cuando estés en una conversación, considera decir "Si me pongo mi gorra de negocios, esta es la forma en que reacciono a tu idea …" Luego di: "Cuando me pongo mi gorra HR, así es como reacciono a tu idea …"

El simbolismo de decir que usas dos sombreros comunica que entiendes que las necesidades del negocio y las necesidades de la función de Recursos Humanos pueden no estar siempre sincronizadas. Por ejemplo, HR tiene el mandato de asegurar que las políticas de recursos humanos se administren de manera equitativa. Por otro lado, podría haber razones comerciales por las cuales la empresa podría asumir un riesgo calculado al violar sus propias políticas.

Date permiso para emitir opiniones contradictorias siempre y cuando aclares qué sombrero llevas puesto.

Relaciones jerárquicas

En ningún caso, en nuestra muestra, un asesor de negocios valioso NO informó directamente al CEO. Como dijo un CEO sobre la idea de que un CHRO informe a un CFO:

Los recursos humanos nunca deberían informar al director financiero. Las finanzas se trata de mirar hacia atrás y agregar los números y luego medir el pasado. RR.HH. se trata de administrar el presente y mirar hacia adelante.

Trascendencia:

Cuando hay un conflicto entre las palabras del CEO y el organigrama, crea la tabla. Si ser un valioso asesor comercial para el CEO es importante para usted, prepárese para alejarse de las oportunidades en las que no informe directamente al CEO.

Resumen y conclusiones

El viaje de jefe de la función a ser el asesor de negocios valioso del CEO puede ser emocionante y gratificante. En nuestra experiencia, la mayoría de los CHRO piensan que es lo suficientemente bueno como para ser el jefe de la función de recursos humanos. Esa es la fuente de credibilidad y valor para la organización.

Esta investigación ha sido una conversación con aquellos CHRO que hicieron un viaje que la mayoría de los CHRO no contemplan.

Al hacer ese Viaje, hay algunos hitos claros que te guiarán.

Si el CEO no está abierto a nuevas ideas, evite trabajar para esta persona; aprende a difuminar los límites funcionales; ayudar a los directores ejecutivos recién contratados o recientemente promovidos a administrar sus juntas directivas; enfatice su experiencia no tradicional, sea contundente en cuanto a dónde se encuentra su oficina en relación con la oficina del CEO; utilice el marco "usar mi sombrero" como una forma de expresarse como profesional de negocios y como profesional de recursos humanos al mismo tiempo.

Los hallazgos de esta encuesta son consistentes con nuestro propio trabajo de coaching con los CHRO en sus viajes.

Es importante enfatizar las limitaciones de esta investigación preliminar.

El número es pequeño, por lo que siempre existe el peligro de una generalización excesiva. La atención se centra en los jefes de recursos humanos para que las conclusiones no se apliquen a los jefes de otras funciones.

No percibimos las diferencias en las industrias, pero nuestro tamaño de muestra era demasiado pequeño.

La mayoría de los CHRO con los que trabajamos se contentan con ser el jefe de una función. Nuestros hallazgos se aplican a los CHRO más valientes que desean hacer un viaje emocionante.

Les hemos proporcionado una hoja de ruta.

Gracias

Queremos agradecer a las siguientes personas por su ayuda con esta investigación:

John Bruce

Arthur Buckland

John Bruce

Paige Cochran

Fabio Esposito

Liz Gottung

Jennifer Pristera

Sherri Nadeau

Randy Patterson

Ralph Sheridan

Meg Newman

Meg Snyder

Paul Stoner

Danielle Stirbisky

Trabajaron o trabajaron en las siguientes empresas:

Ciencia e Ingeniería Estadounidense

BlueLinx, Inc.

Garden City Group, Inc.

HD Supply, Inc.

Kimberly-Clark, Inc.

Resilient, una empresa de IBM

Solid Scape, Inc.

YP.com

Referencias

Barrick, MR, & Mount, MK (1991). Las cinco dimensiones de la personalidad y el rendimiento laboral: un metaanálisis. Psicología del personal, 44 (1), 1-26.

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