Dignidad y el lugar de trabajo Parte 2

CAPÍTULO 4: DIGNIDAD EN EL LUGAR DE TRABAJO Parte 2

Cuando el jefe es un matón

La película 9 a 5 representaba a un jefe desagradable. Más recientemente, Mean Girls mostró cómo las niñas "populares" a veces son acosadores en las escuelas. En 2005, un candidato presidencial para el embajador de Estados Unidos en las Naciones Unidas tuvo su nombramiento estancado debido a las denuncias de los subordinados de su intimidación.

La intimidación es un rango arquetípico, y es omnipresente. Lo nuevo es que de repente se ha convertido en noticia. Esto sugiere que podemos estar acercándonos a un punto de inflexión con respecto a su aceptación pública.

Aquí hay algunos hechos sobre la intimidación en el lugar de trabajo, como se extrajeron y se parafrasearon del sitio web del Centro Acorn y del artículo The New York Times de Benedict Carey Temor en el lugar de trabajo :

  • Un estudio reciente estima que aproximadamente uno de cada seis trabajadores estadounidenses experimentó directamente la intimidación destructiva en el año anterior.
  • Los supervisores pueden usar la intimidación para aplastar a un subordinado amenazante, o un gerente puede buscar un chivo expiatorio para llevar las frustraciones del departamento o del jefe.
  • Algunos matones se dirigen a los subordinados por el simple placer de ejercer el poder … una especie de sadismo de bajo grado. A menudo comienzan con una persona y luego pasan a otra persona.
  • Los jefes maliciosos a menudo obtienen de sus subordinados hábitos defensivos desarrollados primero como niños, como la sumisión reflexiva y la ira explosiva. "Una vez que estos comportamientos se ciernen, las personas se transportan a una realidad diferente y ya no pueden ver lo que les está pasando y no pueden adaptarse", según el Dr. Mark Levey.
  • La ambición de los compañeros de trabajo es el aliado más insidioso del matón. Con frecuencia, cuando los trabajadores ven a un jefe humillar a un colega, se sienten aliviados de que ellos mismos no sean el objetivo y se preguntan si la víctima en realidad no se merece el tratamiento. En ese caso, de acuerdo con el Dr. Calvin Morrill, "El comportamiento brutal no se cuestiona, y el objetivo siente un escalofrío repentino de aislamiento. Al no hacer nada, incluso las personas que aborrecen la intimidación se convierten en cómplices del comportamiento y se encuentran proporcionando razones para justificarlo ".
  • Según las cifras de EE. UU. De 2003, el 58 por ciento de los acosadores en el lugar de trabajo son mujeres, el 42 por ciento son hombres. La intimidación de mujer a mujer representa el 50 por ciento de todas las intimidaciones en el lugar de trabajo; hombre-en-mujer, 30 por ciento; hombre-en-hombre, 12 por ciento; mujer-en-hombre, 8 por ciento. Dado que la intimidación es el acoso entre personas del mismo sexo la mayor parte del tiempo, a menudo es invisible cuando se ve a través de la lente de las leyes contra la discriminación. Las viñetas que siguen-historias personales publicadas en el sitio web breakingranks.net-ilustran el daño causado por el acoso laboral.

Desde Oregón, Roxanne, una mujer de unos cincuenta y cinco años, lamenta:

He trabajado como asistente legal durante más de tres décadas. Mis jefes actuales (un hombre, una mujer, ambos de mi edad) no tienen reparos en gritar obscenidades en mi cara, ordenándome y rechazando incluso las solicitudes más urgentes de tiempo libre (como cuando mi padre murió o cuando sostuve un ojo lesión). Debido a que son de alto perfil y están bien conectados, la posibilidad de obtener otro empleo en esta comunidad legal relativamente pequeña es casi nula. Me falta dinero para salir de la zona, así que me quedo y soporto la situación.

Lo que es aterrador es la prevalencia de este tipo de abuso. Un artículo en una revista de derecho nacional señala que "los asistentes legales están saliendo de estas empresas como perros azotados". Un símil apto, y evidentemente no va a cambiar, ¿o alguna vez has intentado demandar a un abogado?

La siguiente historia, desde una publicación anónima hasta breakingranks.net, ilustra el alto costo de enfrentarse al rankingismo.

Mientras trabajaba como asociado de bajo nivel en una prestigiosa firma de arquitectos, experimenté un riguroso rango. Nunca he sido más humillado y denigrado. Mi jefe era un autoritario que hizo de la vida un infierno para mí y para muchos otros. Los "superiores" eran muy conscientes de su acoso malicioso, pero indirectamente lo alentaron a través de la inacción. Llegué a entender las historias que había escuchado sobre los muchos otros que habían tenido mi trabajo antes que yo y por qué era una "posición de puerta giratoria".

Un día le pregunté a un compañero de trabajo que salía de la carpintería para que recogiera sus cosas porque el desastre que dejaba se estaba convirtiendo en un peligro para los demás. Él se ofendió por su antigüedad, se quejó a sus superiores y, como resultado, me despidieron sumariamente.

He estado buscando trabajo por casi un año. Me descartaron como una vieja revista y perdí mi seguro de salud. Debido a mi bajo rango en la empresa, me consideraban inconsecuente y fácil de reemplazar. No se dio consideración a cómo esto me afectaría como un ser humano que trata de llevarse bien como cualquier otra persona. Vivimos en una cultura de rango.

¿Cómo combatir tal rango? La respuesta es personal e institucional.

Esta historia de Sylvia Cope de Port Orange, Florida, muestra cómo incluso un mínimo de independencia económica permite a las personas defenderse contra el rango en el trabajo.

Prepara transcripciones para reporteros judiciales de manera independiente. La jerarquía esperada es abogado, reportero judicial, scopist (yo). Pero como todos trabajamos por cuenta propia, nunca creí ninguna noción de valor relativo e importancia. Siento que mi trabajo tiene el mismo valor que el de cualquier otra persona, que el mero hecho de que alguien sea mejor compensado no hace que esa persona sea superior a mí.

A veces he sentido un trasfondo de resentimiento dirigido hacia mí debido a mi actitud independiente. Sé que quieren que sea una doncella, pero tengo la suerte de poder elegir trabajar solo para las personas que me respetan. Sin embargo, soy muy consciente de lo difícil que es para quienes no tienen otra opción que soportar la falta de respeto y el antagonismo.

Al mantener su dignidad frente al rango, a veces puede mirar hacia abajo. Un empleado de oficina de cuarenta y un años en Seattle escribe:

Después de leer Somebodies and Nobodies, dejé un trabajo lleno de abuso de rango para encontrar uno que estuviera libre de él. En las entrevistas pregunté específicamente sobre este tema y quedé gratamente sorprendido por el interés en él. No mucho después de aceptar un puesto como director de desarrollo para una asociación interreligiosa, me quedó claro que un miembro del personal a largo plazo era un rango inconsciente. A falta de un nombre para su habitual menosprecio de los compañeros de trabajo, le habían permitido "solo ser ella" durante demasiado tiempo. Sus subordinados eran miserables. Pero después de que comenzamos a discutir sobre los temas de los seres humanos y de nadie, y del rango y la dignidad, su comportamiento cambió notablemente para mejor.

Dos años después, la misma mujer escribió nuevamente:

No es solo que mis relaciones con mis superiores, mis compañeros de trabajo y mis amigos hayan cambiado; mi relación conmigo misma también ha cambiado. Una vez que mis experiencias con el rango fueron iluminadas, pude entender por qué siempre me había sentido asustado e inseguro. Ahora estoy más seguro y dispuesto a defenderme. Incluso me inscribí en la universidad, algo que antes era impensable.

Es esencial entender que el rango no se puede terminar con más rango. Solo se puede finalizar cuando las personas encuentren una forma de proteger la dignidad de sus torturadores, al mismo tiempo que les sugiere una forma de tratar a los demás con respeto. La siguiente historia de éxito proviene de un vendedor de treinta y cinco años de una compañía de Silicon Valley que había tomado un trabajo de administración y director de alianzas estratégicas, casi el doble de su antiguo salario, en una compañía de software grande y bien establecida. Su respuesta al acoso crónico allí ayudó a un perpetrador a romper un patrón arraigado de abuso hacia sus subordinados.

Mi entusiasmo se desvaneció rápidamente cuando me di cuenta de que mi jefe, Ross, era un tirano. Mi incapacidad para enfrentarlo desde el principio y establecer mi independencia le permitió volverse cada vez más desagradable. Él haría:

  • Líbrame a mitad de la oración durante las reuniones con mis colegas.
  • Descuento mis opiniones
  • "Olvídate" de incluirme en conferencias telefónicas con mis socios.
  • Me obligan a darle un detallado plan diario.
  • Pregunta mi inteligencia y dedicación

Ross le dio a su equipo metas imposibles y se volvió loco cuando no se lograron. Durante más de un año pensé en renunciar a pesar de que la implosión de las puntocom había diezmado el mercado de trabajo. Pero el mismo día que planeé anunciar mi renuncia, Ross comenzó a redirigir su ira hacia otra persona.

Luego, después de seis meses de un tratamiento relativamente bueno de él, hubo un estallido. Llegó a mi escritorio gritando una demanda irracional, y cuando protesté, se volvió extremadamente agresivo y comenzó a atacarme verbalmente. La próxima vez que lo vi, insistí en que fuéramos a Recursos Humanos juntos. Estaba nervioso y enojado y una vez allí, me di cuenta de que mis acciones podrían costarme el trabajo.

Al principio, Ross estaba compuesto y pretendía ser agradable. Pero después de alrededor de una hora, su furia comenzó a aparecer y se hizo obvio para el director de RR.HH. e incluso para el propio Ross que había puesto en evidencia involuntariamente su naturaleza agresiva. Consiguió calmarse y la reunión dio un giro: tanto él como yo comenzamos a tratarnos con más respeto. Incluso me elogió por lo mucho que había crecido y por el buen trabajo que estaba haciendo, y reconocí que su estilo de gestión había mejorado antes de esta última explosión.

Esto terminó con mis dificultades con Ross. A partir de entonces me trató con amabilidad y respeto, y posteriormente, cuando su estatura en la empresa disminuyó, incluso sentí lástima por él. Nunca he sido testigo de una transformación más profunda en la personalidad de alguien. Mi experiencia con Ross me enseñó que la gente de rango puede cambiar.

Un boletín mensual con artículos sobre el bullying en el lugar de trabajo y la escuela, trastorno de estrés postraumático, lesión psiquiátrica e información sobre conferencias y libros sobre estos temas se puede encontrar en línea en bullyonline.org. En un estudio publicado en el Journal of Applied Psychology en diciembre de 2002, se evidencia más evidencia de los efectos negativos de la intimidación. Muestra que los miembros de base de la Guardia Nacional Aérea con supervisores abusivos tenían más probabilidades de realizar solo el mínimo requerido de ellos. Y en un estudio publicado por el Journal of Occupational and Environmental Medicine, también en diciembre de 2002, los investigadores encontraron que el número de días de enfermedad ocupados por los empleados del hospital guardaba una marcada correlación con su percepción de equidad -o la falta de ella- en el lugar de trabajo . No cabe duda de que los patrones abusivos son malos tanto para la salud de los trabajadores como para el resultado final de las empresas que los emplean.

Academia y Servicio Civil

La institución de la tenencia se estableció en respuesta a despidos arbitrarios por parte de los administradores, a menudo por razones personales o políticas. Proteger a los trabajadores y maestros del rango administrativo fue y sigue siendo un objetivo esencial. Al ampliar el grupo de individuos seguros, la tenencia difumina las jerarquías de dominancia, y eso es para bien. Pero lograr estos fines mediante la concesión de la seguridad laboral de por vida crea otro problema: uno cuyo costo financiero se ha vuelto insostenible y cuyo costo moral, especialmente para un número mucho mayor de personas no calificadas, ya no es defendible. Es hora de encontrar una mejor solución a la necesidad vital de mejorar y extender la libertad académica.

Para ser legítimo, se debe obtener rango en un concurso justo con todos los interesados. En la práctica, esto significa recalificación periódica porque con el paso del tiempo, hay nuevos aspirantes que pueden ser más competentes. En violación de este principio, la tenencia académica le da a los profesores un trabajo de por vida tal como lo hace la tenencia del servicio civil para los trabajadores del gobierno, independientemente de su desempeño continuo.

La falta de responsabilidad es una receta para el rango. Los destinatarios de la tenencia bien pueden haber ganado y merecido la renovación de sus contratos, pero los nombramientos de por vida efectivamente impiden que otros compitan por esos puestos. Las consecuencias para los jóvenes solicitantes de un puesto en el puesto de titular no son diferentes de los que la discriminación racial y de género tiene sobre los negros y las mujeres. La tenencia ahora funciona como el equivalente de un signo perpetuo de "Perdón, sin vacante" para innumerables contendientes legítimos para puestos académicos. John M. McCardell Jr., presidente emérito de Middlebury College, Vermont, observa: "¿Por qué las instituciones deben emitir un juicio que tenga consecuencias de por vida después de solo seis o siete años? … ¿Por qué no un sistema de contratos de duración variable, incluida la vida para ¿Los colegas más valiosos, que reconocen las realidades de la vida académica en el siglo XXI? … En la actualidad, casi todas las decisiones de tenencia negativas son apeladas … Pocos, si es que alguno de estos recursos tienen como base, una negación de la libertad académica ".

Por supuesto, la libertad académica y política debe estar garantizada. Pero, como señala McCardell, ahora existen formas más efectivas de hacerlo que otorgando seguridad laboral de por vida. Hasta que se implemente una alternativa, los colegios y universidades recurrirán al nombramiento de los llamados profesores adjuntos para evitar compromisos a largo plazo.

Las cátedras adjuntas tienen una fracción del salario, no tienen beneficios, no tienen un rol en el gobierno, no tienen seguridad laboral, a menudo ni siquiera tienen privilegios de estacionamiento. Muchas de las personas en estos puestos están tan bien capacitadas y son tan capaces de realizar investigaciones como profesores titulares. Sus filas se ven aumentadas por asistentes de enseñanza de estudiantes de posgrado mal pagados. Tener dos categorías de docentes trabajando codo con codo, una privilegiada y segura, la otra explotada y prescindible, con el grupo mal pagado subsidiando las prerrogativas de la otra, recuerda la segregación en América y el apartheid en Sudáfrica. Aquellos que son marginalizados-adjuntos y asistentes de enseñanza-se ven obstaculizados en la lucha contra esta injusticia por su propia renuencia a asumir el verdadero culpable, el sistema de tenencia en sí. La triste esperanza de unirse al botín del rango -en este caso, los privilegios de la tenencia- a menudo funciona para evitar que los individuos oprimidos se agrupen para oponerse al rango institucionalizado que los mantiene abajo como grupo.

Otro costo oculto de tenencia es para estudiantes y contribuyentes. Como la paga aumenta con la antigüedad, la institución de la tenencia resulta en una facultad o servicio civil cada vez más costoso. El resultado en la academia es poner el precio de la educación superior fuera del alcance de la clase media, y mucho menos de los pobres, y en la sociedad en general, para hacer que nuestras burocracias sean mucho más costosas para los contribuyentes de lo que deben ser. Sin tenencia, habría más profesores jóvenes con salarios de nivel junior y menos profesores de más edad con niveles superiores. Los ahorros resultantes podrían usarse para aumentar la asequibilidad de la educación superior. Algunos profesores sénior son importantes como depositarios de experiencia, sabiduría y memoria institucional, pero la permanencia vitalicia de, por lo general, dos tercios de la facultad da como resultado instituciones de alto costo y demasiado caras.

Del mismo modo, sin tenencia habría menos funcionarios con décadas de antigüedad y salarios correspondientemente altos. Cuando ciertos trabajos, y las personas que los poseen, están exentos de las fuerzas del mercado, las personas a quienes esos trabajadores sirven invariablemente terminan pagando demasiado.

La carga de mantener una universidad solvente y asequible para los estudiantes no debe recaer desproporcionadamente en sus profesores adjuntos y asistentes docentes. Su mano de obra barata es un regalo involuntario para los profesores titulares y los administradores a largo plazo de la misma manera que los trabajadores pobres no académicos subsidian sociedades enteras. El beneficio forzado es la servidumbre contratada por otro nombre.

La eliminación de la academia y el servicio civil de rankism presenta a todos los profesores y todos los funcionarios con los mismos desafíos: ganar su trabajo; volver a ganarlo periódicamente en competencia justa y abierta con otros aspirantes; seguir siendo responsable ante sus pares y clientes.

Lo que merece y necesita protección no son los trabajos de las personas, sino su dignidad. Dado que una pérdida o cambio de trabajo puede dejar a una persona vulnerable y sujeta a falta de respeto, se debe prestar atención a la protección de la dignidad de las personas que hacen tales transiciones. A medida que se institucionalice este tipo de apoyo, se establecerán vías desde el mundo académico al empresarial y viceversa, y de una especialización a otra. Las oficinas internas de colocación de docentes surgirán junto con las que ayudan a los estudiantes a encontrar trabajo. Y se crearán programas de reciclaje en las instituciones receptoras.

Las universidades pueden emprender el diseño de alternativas a la tenencia e instituir programas de colocación que protegerían la dignidad de su cuerpo docente y personal actual antes de que la creciente crisis les golpee con toda su fuerza. Que lo hará tan pronto no está en duda. Para vislumbrar el futuro, uno solo tiene que mirar los crecientes costos del título universitario tradicional y las crecientes inscripciones en la educación basada en Internet.

Las naciones que logran eliminar el rango de su servicio civil y sus instituciones educativas y comerciales y establecer entornos de trabajo dignos obtendrán una ventaja competitiva sobre aquellos que no lo hacen. Los entornos dignatarios son buenos para el resultado final porque a medida que se reduce el rango, aumenta el compromiso y la energía que los individuos aportan a sus trabajos. Erradicar la discriminación basada en el rango y la injusticia paga dividendos en forma de mayor lealtad, mayor productividad y menos días de licencia por enfermedad. Las motivaciones negativas, como el miedo al ridículo, la degradación o el despido, son eclipsadas por el incentivo positivo que se deriva de haber sido reconocido como parte integral de un equipo capacitado, flexible y responsable. A medida que los costos ocultos de la gestión de rango se vuelvan más claros, un modelo antiautoritario se extenderá a través de todas nuestras instituciones sociales.

Un ejemplo del mundo de la danza

Uno podría pensar que los bailarines, como estrellas, son inmunes al abuso en el lugar de trabajo.

Pero en un correo electrónico del 1 de octubre de 2005, Claire Sheridan, fundadora de Educación liberal para profesionales de las artes (LEAP), un programa innovador para abordar el problema, señaló que este no ha sido el caso.

La cultura del ballet en el lugar de trabajo tiene una historia lamentable. Tradicionalmente, se espera que los bailarines toleren el abuso y los insultos de directores artísticos y coreógrafos, trabajen con dolor y vivan en la pobreza. Rutinariamente sacrifican su educación. Los profesionales adultos todavía se llaman "niños" y "niñas". Y cuando las lesiones terminan su carrera (por lo general a los 30 años), la mayoría de los bailarines, mal preparados para el futuro, simplemente son despedidos sin pensión.

Una forma de abordar este tipo de rango en el mundo del ballet es hacer posible que los bailarines obtengan una educación universitaria. Tener uno cambia la forma en que los bailarines profesionales se ven a sí mismos. Al desarrollar las habilidades necesarias para tener éxito en la vida después del baile, aprenden que pueden tener éxito en otras áreas, y como resultado, no están tan dispuestos a aguantar el abuso en el lugar de trabajo porque saben que tienen opciones.

Sin embargo, los bailarines generalmente se unen a los rangos profesionales antes de los 18 años, y muchos son empleados de compañías que los obligan a trabajar seis días a la semana, así como a ir de gira. En este campo extremadamente competitivo, estos artistas no pueden tomarse cuatro años para asistir a la universidad durante sus mejores años de baile.

En 1999, fundé un programa de licenciatura en artes llamado LEAP (ofrecido por Saint Mary's College of California) para abordar este problema.

LEAP elimina las barreras que impiden que los bailarines profesionales obtengan una educación universitaria. Por ejemplo, el horario de clases acomoda los calendarios de trabajo, giras y ensayos de los bailarines. Las clases se llevan a cabo en hoteles cerca de distritos teatrales y estudios de danza. El programa ofrece cursos de estudio individualizados y una matrícula asequible, y un sistema de apoyo fuerte proporciona aliento y orientación.

Ahora hay más de cien bailarines inscritos en LEAP, y el programa se está extendiendo a nivel nacional. La educación ha permitido a los bailarines verse a sí mismos como alguien y exigir dignidad en su lugar de trabajo.

Los temores de que los bailarines participantes estarían "distraídos" (es decir, no enfocados en sus carreras) demostraron ser infundados. Reconociendo que un bailarín más confiado y educado es un mejor artista, los administradores de ballet ahora apoyan el LEAP. ¡Algunos incluso se han inscrito en el programa ellos mismos!

Este ejemplo proporciona una buena transición al siguiente capítulo, que se centra en el aprendizaje.

Esta es la octava parte de la serialización de All Rise: Somebodies, Nobodies y The Politics of Dignity (Berrett-Koehler, 2006). Las ideas en este libro se desarrollan más en mi reciente novela The Rowan Tree.

[ Robert W. Fuller es ex presidente de Oberlin College y autor de Belonging: A Memoir y The Rowan Tree: A Novel , que exploran el papel de la dignidad en las relaciones interpersonales e institucionales. El Rowan Tree es actualmente gratuito en Kindle.]

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