Fallas del CEO: Cómo puede ayudar la incorporación

Los prestatarios tienen períodos de gracia. Las parejas casadas tienen sus lunas de miel. Y los nuevos líderes han tenido sus "primeros 100 días". Para los CEO, al menos, ese es el tiempo aproximado entre la fecha de inicio de un nuevo trabajo y varios tipos de cálculos. Pero esa ventana de perdón, a menudo caracterizada por promesas de seguir recorridos de escucha y corteses llamadas a la paciencia de las partes interesadas, es cada vez más corta. En la era actual de inversores, observadores y críticos cada vez más activos, el mayor enfoque en resultados rápidos hace que los primeros meses se sientan más como un ensayo de fuego que una luna de miel.

En mi artículo en el National Post, dije, "si un nuevo líder se hunde o nada dependerá de la red de apoyo que tenga una compañía. El reemplazo del talento sénior generalmente se realiza mediante una estrategia plug-and-play: reclutar a un alto ejecutivo de otra organización, sorprender a los empleados y partes interesadas con exageración mediática, sentarse y disfrutar de los resultados ".

Pero, ¿qué sucede una vez que el noviazgo termina? Con demasiada frecuencia el ejecutivo no está a la altura del bombo y la organización ve pocos beneficios. Un ejecutivo trasplantado a menudo se enfrenta a una curva de aprendizaje abrupta y descubre que lo que funcionó en la organización o trabajo anterior no necesariamente lo reduce en el nuevo. Las acciones que el nuevo ejecutivo y la organización tomen en los primeros 90 días determinarán en gran medida si esa persona tendrá éxito en los próximos años.

La evidencia de fracaso para los ejecutivos recién nombrados y promovidos tanto en el sector corporativo como en el sector sin fines de lucro es alarmante:

* McKinsey & Co. descubrió que el 40% de los ejecutivos corporativos en 77 compañías dijeron que no pueden buscar oportunidades comerciales porque carecen del liderazgo adecuado;
* Harvard Business School informó una tasa de fracaso del 40% al 60% de los ejecutivos de EE. UU. En 2003;
* En un informe de la Conference Board de los EE. UU. De este año, solo el 36% de los empleados calificó el liderazgo de sus compañías como bueno o excelente, un 50% menos que hace cinco años;
* Una encuesta de 2005 de la Mesa Redonda de Reclutamiento de la Junta Ejecutiva encontró que el 89% de las nuevas contrataciones de ejecutivos estadounidenses indicaron que no tenían el nivel óptimo de conocimiento y habilidades para hacer su trabajo;
* Un informe de 2005 de Right Management Consultants indicó que aproximadamente el 30% de los nuevos gerentes y ejecutivos fracasan en sus nuevos trabajos y se van dentro de 18 meses.

¿Cuál es el motivo de la alta tasa de fallas? Los mejores resultados en una organización no son necesariamente los mejores en su próximo trabajo. En parte, esto se debe a la incapacidad para adaptarse con éxito a la cultura de la nueva organización y a la forma de construir relaciones.

La investigación publicada en Harv ard Business Review indica que se necesita un nuevo gerente de nivel medio por lo menos 6 meses para llegar al punto de equilibrio, incluso en una organización donde encajan bien y tienen buenas posibilidades de éxito. Según el ejecutivo de búsqueda de ExecGlobal, Carl Wellenstein, los costos reales incurridos por la mala selección de ejecutivos son incalculables. El profesor Michael Watkins de la Universidad de Harvard y autor de The First 90 Days, que ha tenido una amplia experiencia ayudando a organizaciones a ayudar a ejecutivos a integrarse, informa que se requieren al menos 6 meses antes de que haya una sensación real de que el individuo está aportando valor neto a la organización, y el enfoque de "hundirse o nadar" a menudo puede ser un desastre. Watkins dice que cuando los líderes se descarrilan, los problemas pueden remontarse a ciclos viciosos en los primeros meses. Y por cada líder que falla abiertamente, hay muchos otros que sobreviven pero nunca se dan cuenta de su potencial.

¿Entonces, cuál es la solución? Aquí es donde entra el concepto de "incorporación". La mayoría de las empresas consideran la incorporación y la orientación como una; ellos no son.

Los programas de orientación se enfocan en proporcionar información básica a un líder recientemente contratado o promovido para presentarle a la persona el negocio, su historia, estructura y quién es quién. Estos son programas a corto plazo y están principalmente orientados al personal de nivel medio y junior, no a los ejecutivos sénior. La realidad es que los altos ejecutivos necesitan la asimilación incluso más que los empleados de nivel inferior.

La incorporación o asimilación es un proceso destinado a garantizar que los líderes se adapten y se conviertan en colaboradores plenos de la organización, más rápido, mejor y con menos problemas.

Puede tomar hasta tres años para que un nuevo líder adquiera y traduzca una comprensión profunda de la empresa. Las organizaciones de mejores prácticas como Johnson y Johnson ofrecen un programa a largo plazo con múltiples fuentes de apoyo. Una evaluación del programa de esa compañía mostró que tenía un ROI del 1,400%.

George Bradt, coautor de Onboarding: Cómo conseguir que tus nuevos empleados estén a la altura en la mitad del tiempo, argumenta que la incorporación comienza en la etapa de reclutamiento, con un enfoque en los gerentes que realizan entrevistas "preventa" del trabajo para los entrevistados quieren aceptar el trabajo si se lo ofrecen. Mark Murphy, CEO de LeadershipIQ, una empresa de capacitación y desarrollo, argumenta que "las compañías cuyos líderes se concentran en construir vínculos con sus empleados en los primeros 90 días retienen más empleados durante ese período inicial y tienden a retenerlos por más tiempo en general". Josephy Impastato, escribiendo en Talent Management Magazine, dice que la incorporación es más que una pila de papeleo y un recorrido por las instalaciones. Él dice además, que la incorporación no es solo para el nuevo empleado o transferencia, sino también para aquellos que serán directamente afectados y pueden tener reacciones emocionales. Para aquellos individuos que ingresan, incluye mensajes proactivos que ayudan a crear aceptación y allanar las plumas.

Un buen plan de embarque debe durar de 18 meses a 3 años y comenzar durante la contratación. Se debe asignar un mentor o entrenador para ayudar y apoyar al nuevo empleado y se han estructurado amplias oportunidades de networking tanto interna como externamente. Asimismo, se debe implementar un plan individual de crecimiento y rendimiento, y los productos a entregar se definen conjuntamente durante los primeros 120 días. El nuevo ejecutivo debe estar inmediatamente inmerso en un equipo de proyecto interfuncional y recibir retroalimentación frecuente de los hitos.

Dada la clara información de investigación sobre las altas tasas de fallas para los nuevos ejecutivos, ¿por qué la renuencia a desarrollar buenos programas de incorporación? La renuencia de las organizaciones proviene de dos suposiciones erróneas: desde la perspectiva de la organización, cree que debido a que han contratado a una persona mayor y con experiencia, deberían poder resolverlo por su cuenta, creyendo que el proceso termina con la contratación; desde la perspectiva del ejecutivo individual, el ejecutivo comete el error de pensar que una demostración inmediata de la capacidad debe hacerse poco después de la contratación, y se toman acciones sin conocer la cultura de la organización y se hacen esfuerzos limitados para construir relaciones. La investigación citada por The Journal of American Academy of Business indicó que, con mucho, el error más importante de los nuevos ejecutivos entrantes en sus primeros 90 días no es tomarse el tiempo para comprender el entorno y la cultura antes de hacer cambios y obtener respuestas o una fantasía plan.

La principal responsabilidad del ejecutivo entrante es convertirse en un estudiante de la organización y comprender su historia, valores, misión de visión, planes estratégicos, estilo de liderazgo y cultura, y segundo, construir relaciones y redes, incluyendo identificar interesados ​​influyentes y tomadores de decisiones. la estructura de poder informal y el desarrollo de la confianza.

Dado el clima de contratación actual, las organizaciones más exitosas son aquellas que usan estrategias de embarque para construir una ventaja competitiva al aumentar la retención de liderazgo. No se acercan a la entrada de un nuevo líder con una mentalidad de "hundirse o nadar", pero con la comprensión de que los nadadores campeones necesitan entrenadores de apoyo y miembros del equipo. Esta mayor expectativa de rendimiento para los ejecutivos recién contratados es crear oportunidades para que las firmas de ejecutivos y los entrenadores ejecutivos proporcionen servicios ejecutivos de "embarque" diseñados a medida, para ayudar a los ejecutivos y gerentes a comenzar, un servicio que las empresas inteligentes serían sabio para aprovechar.

Ray B. Williams es cofundador de Success IQ University y presidente de Ray Williams Associates, compañías ubicadas en Phoenix y Vancouver, que brinda capacitación en liderazgo, crecimiento personal y servicios de entrenamiento ejecutivo.

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