La cuenta freudiana de fracaso y descarrilamiento del liderazgo

Laura Weis with permission
Fuente: Laura Weis con permiso

Ha habido un interés reciente en por qué los líderes fracasan y descarrilan. Muchos de los relatos se han basado en conceptos psiquiátricos, especialmente en los trastornos de la personalidad (Dotlich y Cairo, 2003; Furnham, 2015). Entonces, ¿cómo explican los freudianos el fracaso y el descarrilamiento del liderazgo?

El informe psicoanalítico más elocuente y productivo del fracaso del liderazgo se ha denominado Enfoque del Teatro Interior, iniciado por Manfred Kets de Vries (2006ab, 2012, 2013, 2014). El concepto de los teatros interiores se relaciona con la pregunta: '¿cuáles son las cosas que te motivan?' o '¿qué es lo que más te apasiona?'

En 'The Leader on the Couch' , Kets de Vries (2006a) define nuestro teatro interior como "el escenario en el que se desarrollan los principales temas que definen a la persona" (p.12). Kets de Vries argumenta que para comprendernos mejor, debemos explorar nuestro teatro interior y prestar atención a nuestros deseos, deseos y fantasías fundamentales.

Freud se centró en la inconsciencia humana y cómo afecta nuestra percepción de la realidad y las razones detrás de nuestras propias acciones con respecto a la personalidad tripartita. El impacto de los conductores inconscientes en nuestra vida cotidiana es profundo y tiene un papel importante que desempeñar en el entorno de trabajo.

Más allá de la " cortina de nuestro teatro interior " hay una " vibrante obra tragicómica" que actúa sobre nuestro escenario interior, con los personajes clave que representan a nuestros seres queridos, aquellos a quienes hemos temido, odiado y admirado. Estas figuras internas tienen una gran influencia en el desarrollo de nuestros valores, creencias y actitudes que crean la base de nuestra personalidad, estilos de liderazgo preferidos y acciones.

Se argumenta que el juego interno tiene un gran impacto en la forma en que formamos amistades, nuestras expresiones artísticas, y también cómo establecemos relaciones con nuestros jefes, colegas y subordinados, y cómo tomamos decisiones.

Kets de Vries sugiere que nuestros teatros interiores se desarrollen a través de interacciones naturaleza-crianza. Estos patrones no son fijos, pero el "cableado" ocurre a lo largo de nuestra vida en respuesta a factores de desarrollo a los que estamos expuestos, especialmente nuestras experiencias tempranas.

Su teoría es la siguiente: los sistemas de necesidades motivacionales (MNS) determinan la singularidad de nuestro teatro interno; estas son las fuerzas racionales detrás de comportamientos perceptiblemente irracionales. Es la interacción entre nuestro SNM y los factores ambientales (especialmente los factores humanos) lo que define nuestra singularidad, la manifestación de un esquema mental que guía nuestras relaciones con los demás. Estas representaciones mentales de nosotros mismos, los demás y las relaciones nos ayudan a comprender todos los aspectos de la realidad.

Los MNS están determinados por tres fuerzas: patrones de respuesta innata y aprendida, papel de cuidadores significativos y la medida en que el individuo intenta recrear estados emocionales positivos experimentados en la infancia / niñez. El esquema mental o 'plantillas' surgen a través de sus interacciones a lo largo de la vida. Estos crean escenas de modelos simbólicos y son los "guiones" de nuestra producción interna.

Otros dos sistemas de nivel superior influyen más en las situaciones de trabajo: el sistema de necesidad de vinculación / afiliación y el sistema de necesidad de exploración / afirmación:

(a) La necesidad de afiliación / apego se deriva de la humanidad revelada en la búsqueda de relaciones. Esta necesidad de apego se puede extrapolar a grupos, donde deseamos afiliación. Ambos cumplen una función de equilibrio emocional y atribuyen a la autoestima y la autoestima de una persona.

(b) La necesidad de exploración / afirmación se manifiesta poco después del nacimiento, cuando los estados de excitación prolongados se producen en los bebés con el descubrimiento de la novedad y sus consecuencias. Esto continúa hasta la edad adulta porque esforzarse, competir y buscar el dominio son características fundamentales de la personalidad humana.

Mientras que la secuencia de comandos interna de la persona está determinada por MNS, los temas se desarrollan con el tiempo y reflejan la preeminencia de nuestros deseos internos que contribuyen a nuestro estilo de personalidad único.

Estos son conocidos como Temas de Relación de Conflicto Central ( CCRT). CCRT se desarrolla con el tiempo con nuestro MSN y toma un papel prominente dentro de nosotros. Ellos hacen una contribución vital a quienes somos y cómo respondemos a los demás. Nuestros deseos básicos se reflejan en nuestros guiones de vida, y el CCRT agrega los matices y el sombreado para hacernos únicos. Traemos nuestras gafas tintadas de rosa, sombreadas por el CCRT, al trabajo que rige nuestras reacciones y expectativas, que pueden diferir de la realidad.

Nuestros deseos básicos influyen en nuestros guiones que dan forma a nuestras relaciones y determinan la forma en que creemos que otros nos responderán y cómo debemos responder a los demás. Estos deseos incluyen ser amado, notado, entendido, etc. Llevamos estos deseos a nuestro lugar de trabajo y los proyectamos en otros, luego anticipamos sus reacciones. A su vez, reaccionamos a la reacción percibida, no a la real. El estilo dominante de un líder se deriva de su CCRT primario. Los guiones de vida dibujados como niños no son aplicables a los adultos y por lo tanto causan un vertiginoso tiovivo que lleva a los líderes afectados a un ciclo autodestructivo de repetición.

Al explorar el teatro interior, el líder puede revisar el pasado y establecer paralelismos entre las relaciones pasadas y el comportamiento actual. Esto da paso a la "confusión relacional" entre el tiempo y el lugar. Los patrones transferenciales son cuando utilizamos comportamientos del pasado para resolver problemas del presente. Esto puede proporcionar una idea de la forma en que algunos ejecutivos actúan y reaccionan de la manera en que lo hacen ante determinadas situaciones.

A través de las interacciones con la familia, los maestros y otras figuras de autoridad, se desarrollan patrones de comportamiento que se convierten, en efecto, en la manifestación de un "software" cognitivo-conductual para nuestras mentes similares a las computadoras. Cuando se nos recuerda (o señalizamos) un desencadenante de un patrón de comportamiento, es decir, conocer a alguien que actúa como nuestra tía molesta, reaccionaremos (como si no lo estuviésemos) como si esta persona fuera nuestra audaz tía. Es el acto de desplazar pensamientos, ideas o fantasías anteriores a otro individuo. La transferencia puede borrar el límite psicológico entre el pasado y el presente, haciendo que nuestros guiones del pasado se reproduzcan y gobiernen nuestra forma de actuar en la actualidad.

El líder, argumenta, que abraza la introspección es uno que tendrá más éxito. El viaje a la oscuridad de su teatro interior es aterrador, pero revelará dónde quieren ir, qué quieren lograr y (lo más probable) cómo desean proceder.

Mediante el uso de un instrumento de retroalimentación de 360 ​​°, los ejecutivos pueden responder a las preguntas importantes, sin respuesta, de "¿cuáles son sus fortalezas y debilidades?" Sin embargo, sin explorar el teatro interior, sin una comprensión de los dramas y el guión que se reproduce continuamente, es imposible comprender el comportamiento y los rasgos del personaje de manera holística, y mucho menos cómo influyen en el estilo de liderazgo y cómo cambiarlos.

Mientras que todos tienen un teatro interior, los libros, la investigación y la literatura sobre este tema generalmente se ocupan del teatro de los ejecutivos debido al poder y la influencia que ejercen. El comportamiento disfuncional ocurre así cuando tratamos de mantener la cortina cerrada; sin embargo, el espectáculo debe continuar después de todo.

Para ser un líder eficaz, necesita saber lo que está haciendo y de qué se trata: ¿en qué se siente bien y qué es malo? Si no eres bueno en algo, ¿cómo puedes trabajar en eso o encontrar a alguien que pueda complementarte o ayudarte?

Vivimos en una era de "liderazgo posheroico" donde buscamos que las personas realicen todos los cambios correctos; estamos esperando que venga un mesías para salvarnos. El cambio no es hecho por individuos; el cambio real es impulsado por equipos de personas.

En general, se entiende que es necesario cierto grado de narcisismo para el éxito del liderazgo. Por lo tanto, para comprender la vida en las organizaciones, es esencial comprender el narcisismo.

Las suposiciones básicas del grupo, las defensas sociales y los ideales organizacionales tóxicos no se materializan de la nada: tienen una historia. La repetición de fenómenos tales como las organizaciones neuróticas implica la existencia de guiones compartidos en el teatro interior de los poseedores de poder.

Las organizaciones tienden a reflejar a sus líderes a medida que externalizan y representan su producción en el escenario que es la organización. Estos dramas internos se desarrollan en cultura corporativa, estructuras y patrones específicos de toma de decisiones. A través de esto, 'institucionalizan' su teatro interior, permitiéndole funcionar incluso después de que se han ido.

Kets de Vries (2012, 2013) ha escrito muchos artículos interesantes sobre problemas específicos y síndromes. En todo su trabajo, enfatiza la importancia del autoconocimiento y la comprensión. Por ejemplo, en un artículo titulado "¿Qué quieren los ejecutivos de la vida?", Sugiere que las personas se hagan algunas preguntas:

¿Qué es lo que quiere de la vida? ¿Qué significa realmente el éxito para ti? ¿Tienes una idea de dónde viene este deseo de ser exitoso? Haga una lista de lo que percibe como importante para sentirse exitoso en orden de prioridad. ¿Qué necesitas hacer para tener éxito? ¿Siente que tiene que pagar un precio para tener éxito? ¿A qué estaría dispuesto a renunciar en la búsqueda de lo que ha definido como éxito? ¿Qué tan lejos estás preparado para ir a adquirir riqueza? ¿Estaría dispuesto a hacer cosas que odia para hacer toneladas de dinero? ¿Estaría dispuesto a sacrificar su salud y / o sus principios para tener éxito? ¿Necesita una audiencia para reconocer su éxito? ¿Quién sería esa audiencia? ¿Qué harías en la vida si no pudieras fallar?

La explicación freudiana del comportamiento humano es siempre interesante y diferente. Las objeciones a las ideas psicoanalíticas son bien conocidas pero, cualquiera que sea su estado científico, siempre hace que uno se detenga a reflexionar y reflexionar.

Referencias

Dotlich, D y Cairo, P. (2003). Por qué fallan los CEOs Nueva York: Jossey Bass

Furnham, A. (2015). Backstabbers y matones . Londres: Bloomsbury.

Furnham, A., Richards, S., y Paulhus, D. (2013). The Dark Triad: una revisión de 10 años. Psicología Social y de la Personalidad Compass, 7, 199-216

Kets de Vries, M. (2006a). El líder en el sofá: un enfoque clínico para cambiar a las personas y las organizaciones. John Wiley & Sons Ltd.

Kets de Vries, M. (2006b). El espíritu del despotismo Relaciones humanas, 59, 195-220.

Kets de Vries (2012) Ejecutantes estrella: paradojas envueltas en Enigmas. Dinámica Organizacional, 41 , 143-182.

Kets de Vries, MFR (2013). ¿Eres un mentor, un ayudante o un rescatador? Dinámica Organizacional, 42 (4), 239 – 247

Kets de Vries, MFR (2014). El camino psicológico hacia el desastre frente a los ejecutivos de SOB. Dinámica Organizacional, 43, 17 – 26

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