La psicología del cambio organizacional

Los líderes de hoy deben comprender y aplicar el conocimiento de la psicología del comportamiento y las lecciones de la ciencia del cerebro para gestionar con éxito el cambio organizacional. En el pasado, los esfuerzos de cambio organizacional enfocados en los aspectos estructurales de las organizaciones han fallado sistemáticamente porque han descuidado la realidad de que el cambio no ocurre sin que las personas cambien sus pensamientos, creencias y comportamiento.

En un artículo en McKinsey Quarterly, Emily Lawson y Colin Price argumentan que el éxito del cambio en las grandes organizaciones depende de persuadir a cientos o miles de grupos e individuos para que cambien su forma de trabajar, una transformación que las personas aceptarán solo si se les puede persuadir a pensar diferente de sus trabajos. En efecto, los CEO deben alterar la mentalidad de sus empleados, tarea nada fácil.

Me gustaría añadir a su conclusión de que las personas en las organizaciones, para abrazar el cambio, también deben participar en un proceso que cambia la forma en que piensan sobre sí mismos, no solo su trabajo.

Lawson y Price preguntan ¿qué pasaría si la única forma en que una empresa puede alcanzar sus objetivos de mayor rendimiento es cambiar la forma en que se comportan sus empleados en todos los ámbitos? Supongamos que puede volverse más competitivo solo cambiando su cultura fundamentalmente, de ser reactivo a proactivo, jerárquico a colegial, o introspectivo a enfocado externamente, por ejemplo. Dado que la cultura colectiva de una organización, estrictamente hablando, es un agregado de lo que es común a todas sus mentes grupales e individuales, tal transformación implica cambiar las mentes de cientos o miles de personas. Aunque se han logrado avances en la explicación de por qué las personas piensan y se comportan como lo hacen, estas ideas en general se han aplicado a las empresas solo por partes y no han tenido un efecto generalizado, sostienen Lawson y Price.

Lawson y Price identifican cuatro condiciones para cambiar la mentalidad de los empleados: los empleados alterarán sus mentalidades solo si ven el punto del cambio y están de acuerdo con él, al menos lo suficiente como para intentarlo; las estructuras circundantes (sistemas de recompensa y reconocimiento, por ejemplo) deben estar en sintonía con el nuevo comportamiento; los empleados deben tener las habilidades para hacer lo que se requiere; y finalmente, deben ver a las personas que respetan modelarlo activamente. Cada una de estas condiciones se realiza de forma independiente; Juntos se suman a una forma de cambiar el comportamiento de las personas en las organizaciones al cambiar las actitudes sobre lo que puede y debe suceder en el trabajo.

Está bien establecido en la investigación psicológica que un estado mental angustiante surge cuando las personas descubren que sus creencias son inconsistentes con sus acciones, algo llamado disonancia cognitiva. La implicación de este hallazgo para las organizaciones es que si las personas creen en su propósito general y está en alineación con sus propios propósitos de vida, estarán más inclinados a cambiar sus comportamientos individuales. Las personas también deben comprender el papel de sus acciones en el drama de las fortunas de la compañía y creer que vale la pena que participen. No es suficiente decirle a los empleados que tendrán que hacer las cosas de manera diferente. Cualquiera que lidere un importante programa de cambio debe tomarse el tiempo para pensar en su "historia" -lo que hace que valga la pena llevarla a cabo- y explicar esa historia a todas las personas involucradas en hacer que el cambio suceda, para que sus contribuciones tengan sentido para ellos como individuos .

Los diseñadores organizativos acuerdan en general que las estructuras de informes, los procesos de gestión y operativos, y los procedimientos de medición (establecer objetivos, medir el rendimiento y otorgar recompensas financieras y no financieras) deben ser coherentes con el comportamiento que las personas deben asumir. Cuando los objetivos de una empresa para un nuevo comportamiento no se refuerzan, es menos probable que los empleados lo adopten de forma coherente; si se insta a los gerentes a dedicar más tiempo a entrenar al personal subalterno, por ejemplo, pero el coaching no figura en las tarjetas de puntuación de desempeño de los gerentes, es probable que no se molesten.

Gran parte de la investigación en ciencias administrativas y comportamiento organizacional del pasado ha sido criticada por carecer de relevancia y significado, y centrarse demasiado en los aspectos técnicos de las organizaciones, similar a "reorganizar sillas de cubierta". Los investigadores Thomas y Vincent Wright, escribiendo en La Academy of Management Journal argumenta que la razón de la aparente falta de relevancia y enfoque negativo en el lugar de trabajo ha sido que gran parte de la investigación organizacional no se enfoca en el análisis de costo-beneficio o la eficiencia, ejemplificado por el compromiso con la gestión ( CMR) perspectiva. Esta perspectiva ha enfatizado el enfoque excesivo en el valor para el accionista como la única medida del desempeño organizacional.

Thomas Wright y James Quick en su artículo en el Journal of Organizational Behavior argumentan que los estudios gerenciales y organizacionales deberían centrarse en el análisis de costo-beneficio desde la perspectiva de los activos humanos, en cuestiones tales como estados emocionales positivos de los empleados y en las fortalezas de los empleados en lugar de debilidades

La teoría del psicólogo Barbara Frederickson de "ampliar y construir" de las emociones positivas es relevante aquí. Ella afirma que una serie de emociones positivas, como la alegría, la satisfacción y la felicidad, comparten la capacidad de ampliar el pensamiento y la acción de las personas. Además, estas emociones positivas ayudan a construir los recursos personales permanentes del individuo. Esta capacidad expandida es fundamental para la capacidad de un individuo para crecer y prosperar, y agregar valor a una organización.

Aubrey C. Daniels, una de las autoridades más importantes del mundo en gestión y desempeño humano, describe las prácticas de gestión que son destructivas para las organizaciones durante los períodos de auge y caída, en su excelente libro, ¡Uy! 13 Prácticas de gestión que desperdician tiempo y dinero   . Daniels señala que pocos gerentes buscan datos de comportamiento para afectar el desempeño de los empleados porque la mayoría de los gerentes saben muy poco sobre la ciencia del comportamiento y la reciente ciencia del cerebro o neurociencia, y muy pocos programas comerciales en universidades lo enseñan. Él dice que otra razón por la cual las organizaciones son fundamentalmente defectuosas desde una perspectiva de comportamiento es que fueron diseñadas por personas-aquellos con experiencia financiera-que tienen un solo propósito en mente, para ganar dinero. Él dice que "cómo se les paga, valora, recompensa y reconoce a los empleados tiene implicaciones financieras", pero cuando se diseñan sin una comprensión del comportamiento humano, los resultados pueden ser destructivos. Por ejemplo, hay una montaña de investigaciones para mostrar que los empleados no están motivados principalmente por recompensas financieras a largo plazo, pero seguimos usándolo como una estrategia motivacional de gestión.

Algunas ideas valiosas provienen de John Medina, un biólogo molecular, publicado en Harvard Business Review en mayo de 2008. Medina es autor de Brain Rules: 12 Principios para sobrevivir y prosperar en el trabajo, el hogar y la escuela. Medina dice que "el cerebro es tan sensible a las experiencias externas que literalmente se puede reconectar a través de la exposición a influencias ambientales". Por ejemplo, sabemos que el estrés daña el cerebro y que tiene un gran impacto en la productividad. Medina dice que soportar el estrés continuo es como tratar de volar un avión bajo el agua.

"Neuroleadership" es un término acuñado por David Rock, un consultor de liderazgo y autor de Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Leadership at Work. Rock y Jeffrey Schwartz, científico investigador de UCLA, están aplicando conceptos de neurociencia al liderazgo. Por ejemplo, al enfatizar la atención consciente y centrada en las nuevas prácticas de gestión, en lugar de corregir viejos hábitos que no funcionan, los líderes pueden en realidad reconectar sus cerebros. McKinsey and Company ahora está incorporando sus ideas en talleres de clientes. Un artículo de Rock y Schwartz publicado en Strategy and Business Journal , fue el artículo más descargado de la publicación en 2006.

Las mejoras en la tecnología de análisis cerebral han permitido a los investigadores rastrear la energía de un pensamiento que atraviesa el cerebro de la misma manera que pueden rastrear la sangre que fluye a través del sistema circulatorio. El cambio ilumina la corteza prefrontal, que es rápida y ágil. La sobrecarga de la corteza prefrontal puede generar fatiga, miedo e ira, debido a la conexión de la corteza con el centro emocional del cerebro, la amígdala.

Rock y Schwartz afirman: "El estilo tradicional de mando y control de la gestión no conduce a cambios permanentes en el comportamiento. Ordenar a las personas que cambien y diciéndoles cómo hacerlo dispara la conexión del gatillo del córtex prefrontal a la amígdala. Cuanto más intentas convencer a la gente de que tienes razón y de que están equivocados, más te rechazan. El cerebro intentará defenderse de las amenazas. Nuestros cerebros son tan complejos que es raro para nosotros poder ver cualquier situación exactamente de la misma manera que otra persona. La forma de superar las defensas de la corteza prefrontal es ayudar a las personas a resolver por sí mismas los conceptos que causan que su corteza prefrontal se erice ".

¿Qué significa todo esto? Esto: El cambio tradicional en las tácticas de gestión en las organizaciones se basa más en la capacitación animal que en la psicología humana y la neurociencia. Los líderes prometen bonos y promociones (la zanahoria) para aquellos que están de acuerdo con los cambios, y castigan a aquellos (el palo) que no lo hacen con trabajos menos importantes o incluso la pérdida del trabajo. Este tipo de comportamiento empresarial choca con la evidencia que muestra que la motivación principal de las personas en el lugar de trabajo no es ni dinero ni progreso, sino un interés personal en sus trabajos, un buen entorno para trabajar y relaciones satisfactorias con sus jefes y colegas.

Related of "La psicología del cambio organizacional"