Las 3 C de confianza

La confianza es esencial para un liderazgo efectivo. Y la confianza es una calle de dos vías. Por un lado, los seguidores deben confiar en sus líderes. Los líderes que pierden la confianza de sus subordinados se vuelven ineficaces. Por otro lado, los líderes deben confiar en sus seguidores. El líder que no lo hace cae en un círculo vicioso de microgestión que resulta en un clima organizacional deficiente. Las organizaciones que cultivan un sentido de confianza mutua entre líderes y subordinados son más efectivas, reportan una moral más alta y experimentan tasas de rotación más bajas que las organizaciones caracterizadas por la desconfianza.

Michael D. Matthews
Fuente: Michael D. Matthews

La función crítica de la confianza para la eficacia de la organización se ve más claramente en las ocupaciones de alto riesgo y alto estrés, incluidas las militares, las fuerzas del orden público, los bomberos y las empresas de alto riesgo y alto riesgo. Los soldados que desconfían de sus oficiales pueden negarse a ejecutar misiones peligrosas. Los agentes de policía que no confían en su liderazgo pueden ser reacios a asumir los riesgos necesarios para hacer cumplir las leyes y preservar la paz. En el mundo corporativo, los empleados desconfiados pueden no hacer un "esfuerzo adicional" para promover los objetivos de la organización. Los supervisores que no confían en sus trabajadores pasan demasiado de su valioso tiempo "revisando" a los empleados. Cuando era un oficial de la ley, recuerdo a un teniente de la policía que se pasaba las horas tratando de atrapar a los oficiales de patrulla que violaban las normas, como usar siempre el sombrero cuando estaban fuera del vehículo policial. Desde la perspectiva del subordinado, la presencia del teniente se convirtió rápidamente en lo que los psicólogos skinnerianos llamarían una "pista aversiva". Como se puede adivinar, los oficiales de la calle en este departamento eran cínicos y desconfiaban de su liderazgo.

Existe una gran cantidad de literatura sobre el tema de la confianza. En muchos de estos estudios, la confianza se estudia en entornos de laboratorio artificiales que contemplan a estudiantes de pregrado que realizan tareas a menudo artificiales. Las ventajas de la experimentación en laboratorio, el control experimental y la capacidad de hacer inferencias causales, son bien conocidas y apreciadas. Pero estos estudios adolecen de una baja validez externa. Es decir, pueden ser replicables y permitir inferencias causales en el contexto de las tareas de laboratorio, pero pueden tener poca relación con la forma en que se desarrolla la confianza en los entornos de trabajo del mundo real, particularmente en lo que Thomas Kolditz denomina situaciones "in extremis". [1 ]

El psicólogo militar Patrick J. Sweeney realizó un estudio de campo especialmente intrigante. Sweeney, un coronel del ejército de los EE. UU. Cursaba su doctorado en psicología social en el momento en que EE. UU. Invadió Iraq en 2003. Aunque Sweeney estaba programado para ser asignado a West Point para enseñar psicología y liderazgo una vez finalizados sus estudios de doctorado, el general David Petraeus le pidió que suspendiera sus estudios de postgrado y ayudara en las operaciones militares iniciales para tomar Bagdad en marzo de 2003. Conjuntamente con esta solicitud, Sweeney rápidamente diseñó un estudio que le permitió realizar investigaciones sobre la confianza entre soldados reales en combate real. ¡Sospecho que la Universidad de Carolina del Norte, donde Sweeney obtuvo su doctorado en psicología social, nunca había visto una disertación de este tipo!

Sweeney ideó una serie de encuestas y las administró a oficiales, suboficiales y soldados alistados durante la lucha por Bagdad. ¡Es un eufemismo decir que esta metodología tenía una validez externa muy alta! Después de su período en la guerra, Sweeney regresó a sus estudios de posgrado, pasó varios meses analizando los datos que había recopilado en Iraq, y completó y defendió con éxito su disertación.

Los resultados de la investigación de Sweeney fueron esclarecedores. Encontró tres factores fundamentales para que los soldados confíen en sus líderes. Sweeney llama a estos factores las "3 C" de confianza: Competencia, carácter y cuidado. En primer lugar, para ser de confianza, los líderes deben ser vistos por sus soldados como competentes. Tenían que conocer sus trabajos y comunicar claramente a sus subordinados que poseían el conocimiento y las habilidades necesarias para hacer el trabajo. La incompetencia, en este entorno, podría provocar muertes innecesarias o lesiones a los soldados.

El segundo carácter "C" también fue necesario para que se formen vínculos de confianza. El Ejército se adhiere a siete valores básicos que cree que son los ingredientes esenciales para el buen carácter. Estos son lealtad, deber, respeto, servicio desinteresado, honor, integridad y coraje personal. Provenientes de cientos de años de experiencia y cultura militar, estos valores se relacionan directamente con las fortalezas de los personajes identificadas por los psicólogos positivos. [2] Sweeney descubrió que la competencia es necesaria pero no es suficiente sola para generar confianza. El personaje alto también fue crítico. Un líder hábil y competente que era desleal, eludía el deber, era irrespetuoso, y sus soldados simplemente no confiaban en él. Y lo contrario también fue cierto. Un líder de alto carácter pero que fue visto como incompetente tampoco era de confianza.

La última "C" de confianza que identificó Sweeney fue una sensación genuina de preocupación por el bienestar de los soldados. Cuidar no significa satisfacer los caprichos de las personas, sino más bien un compromiso claro y sincero de hacer lo correcto para los soldados, en circunstancias muy difíciles. Un líder solidario muestra empatía, comparte el riesgo con sus soldados y está presente para ponerse de pie junto a sus soldados frente a desafíos desalentadores. En el caso más difícil, el líder humanitario se aseguraría de que un soldado muerto en combate fuera tratado con el mayor respeto, sus restos fueran recuperados y enviados a su hogar, y su familia los respaldaría y consolaría.

Es importante enfatizar que Sweeney encontró que cada una de las 3 C es necesaria para la confianza, pero ninguna sola fue suficiente. Aunque no se evaluó directamente en este estudio, Sweeney observó que los soldados asignados a unidades que estaban dirigidas por oficiales y altos oficiales no comisionados que ejemplifican la competencia, el carácter y la confianza en última instancia, eran más efectivos. La moral era más alta y los soldados estaban más dispuestos a "darlo todo" para completar las misiones asignadas.

La mayoría de nosotros, afortunadamente, nunca liderará ni será guiado en combate. Pero la mayoría de nosotros trabajaremos en trabajos que son importantes, estresantes y exigentes. Puede ser útil reflejar, desde su propia experiencia, la validez de las 3 C de Sweeney en su propia experiencia laboral. ¿Poseyeron sus propios líderes o gerentes y ejemplifican la competencia, el carácter y el cuidado? ¿Cuál fue el efecto en su propio desempeño o moral si una o más de las C estuvieron ausentes en una situación particular? ¿Estaba satisfecho de trabajar para un líder que era competente, pero que carecía de carácter y / o no expresó una preocupación genuina por su bienestar? Y, quizás lo más importante, ¿qué puedes hacer para construir tus propias "3 C's"?

Replicar el estudio de Sweeney en otros contextos ocupacionales representaría una contribución importante a la literatura de confianza. La confianza ciertamente parece ser un componente clave del clima organizacional, un fenómeno bien investigado por psicólogos industriales / organizacionales. Mediante el estudio de la confianza usando una variedad de metodologías de investigación y una variedad de ocupaciones, los psicólogos pueden construir una mejor comprensión de la confianza, sus consecuencias personales y organizacionales, y cómo moldearla y construirla, no solo para los militares, sino para todas las organizaciones laborales .

Nota: Las opiniones expresadas en este documento son las del autor y no reflejan la posición de la Academia Militar de los Estados Unidos, el Departamento del Ejército o el Departamento de Defensa.

[1] Kolditz, Thomas A., In Extremis Liderazgo: liderando como si tu vida dependiera de ello (San Francisco: Jossey-Bass, 2007).

[2] Peterson, Christopher, y Martin EP Seligman, Fortalezas y virtudes de los personajes: Un manual y clasificación (Nueva York: Oxford, 2004).

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