Líderes, pregúntese: "¿Cómo podemos tocar sus corazones?"

Laura Herring
Fuente: Laura Herring

Laura Herring es fundadora y presidenta emérita de IMPACT Group, una firma global de desarrollo de carrera que es la líder en el espacio de transición familiar de reubicación. Su último libro trata de cómo mirar el fracaso en la cara y decir: "¡No se permite el miedo!" Laura, dos veces sobreviviente de cáncer de mama, dona el 100% de sus ganancias de su libro, titulado apropiadamente, No Fear Allowed: A Story de Tripas, Perseverancia e Impacto , y hablar sobre la investigación del cáncer de mama. ¡Su objetivo es vender 1 millón de libros para la cura!

Laura es colega y amiga. En No Fear Allowed, ella narra su heroico viaje como empresaria. Después de nuestra entrevista para este perfil, ella me dijo: "Me gustaría que me hubieras entrevistado antes del libro. Ahora entiendo completamente el camino en el que me encontraba a medida que avanzaba en mi carrera ". Este es un gran ejemplo de cómo usted también puede usar el marco del Viaje de Liderazgo Heroico en retrospectiva para examinar su camino, sus logros y las relaciones que ha construido. la manera.

Al leer la primera parte de la historia de Laura, los invito a dar un paseo por el carril de la memoria y a pensar en su propio Viaje de Liderazgo Heroico.

¡Sintonícese la próxima semana para la segunda parte!

LA LLAMADA

La primera fase del Viaje de Liderazgo Heroico es The Call. Esto es cuando el líder se da cuenta de un imperativo para el cambio, un cambio conectado a valores y creencias profundamente arraigadas y aspiraciones personales. La llamada a menudo se convierte en una poderosa causa, la promesa de un cambio positivo en el mundo que buscas.

¿Cuándo comenzó a ver la necesidad de un cambio positivo y cómo se relacionó ese cambio con sus valores?

Bueno, como hijo de los 60, cuando tenía 18 años, realmente sabía que mi pasión en la vida era marcar una diferencia positiva en las vidas que tocaba. También fui a la Universidad de Webster y la Hermana Jacqueline Grennan, la Presidenta de Webster, nos habló con tanta pasión sobre ayudar a los demás, marcando la diferencia. Ella fue un modelo tan profundo que me dije: "Eso es lo que quiero ser y cómo quiero pensar y lo que quiero hacer".

No estaba seguro de cuál sería ese viaje, pero realmente me sentí obligado a tender una mano y ayudar a hacer la diferencia con quien me interconecté. Eso llevó a varios pasos maravillosos en mi viaje, y uno de ellos se convirtió en un consejero de la escuela secundaria. ¡Pasé horas con niños aconsejándolos pero la escuela secundaria con la que estaba no quería que pasara tanto tiempo aconsejando a los niños! Querían que hiciera sus números, contara sus cursos, descubriera cuántos créditos de matemáticas tenían. Simplemente no sentía que eso estuviera haciendo una diferencia en sus vidas.

Lo que esa experiencia me dijo fue que tenía que ir a la práctica privada como psicólogo. Así que obtuve mi título de psicólogo, fui a la práctica privada, y durante 13 años, todos los días, hice una diferencia en la vida de las personas. Esa fue una verdadera bendición para mí. Realmente, realmente me encantó estar en la práctica privada.

Seguí escuchando en mi práctica privada el dolor que tenían las familias que se mudaban. La reubicación de familias no solo tenía que despedirse de familiares y amigos, abuela y abuelo, sino que muchos -más del sesenta por ciento de los cónyuges- tenían que despedirse de sus trabajos, muchos de los cuales habían tenido durante años y eran extremadamente exitosos. El dolor de la reubicación tuvo un impacto significativo en la calidad de vida y la salud emocional de esas familias.

Empecé a investigar sobre el impacto de la reubicación en las familias. Realicé muchos grupos de enfoque para reubicar a los cónyuges, y una y otra vez, dijeron que la parte más difícil de ser un cónyuge corporativo era la reubicación. El cien por ciento de las respuestas a la pregunta, "¿Cuál es la parte más difícil de ser un cónyuge corporativo?" Fue la reubicación. Y eso me hizo comenzar a pensar: "¿Cómo puedo hacer una diferencia con ellos?"

Entonces comencé el Grupo IMPACT y elegí ese nombre porque realmente quería causar un impacto en la vida de las personas. Llevé mi idea a la corporación que me había contratado para ayudar a los cónyuges en su organización, McDonnell Douglas, y presenté mi idea. Dijeron: "Esta es una idea excelente". Hagamos algo."

Con la aprobación de una compañía de Fortune 25, supe que tenía algo. No solo había tocado un nervio, había creado una solución, y ahora, tenemos 27 años. Estamos en 33 países y trabajamos con más de 200 compañías Fortune 500, no solo en reubicación, sino también en la reubicación y gestión del talento.

Me mudé por primera vez como parte de una familia corporativa en 1952, desde Nueva Jersey hasta St. Louis, y luego nuevamente en 1962, desde St. Louis hasta Memphis. Tengo que decir que cuando escuché sus historias, realmente me gustó mi propia experiencia de lo doloroso que fue dejar a familiares y amigos.

Realmente tenía la expectativa de que si quería ascender en la escala organizativa, especialmente como líder, tendría que mudarse.

Sí, y para ser sincero, Kathy, sigue siendo lo mismo, y es por eso que tenemos una empresa. Me reuní con la presidenta de Johnson & Johnson la semana pasada en DC, y le conté que hemos estado con su compañía ahora durante 27 años, y muchas de sus familias se han mudado 13 veces con nosotros.

Creo que los líderes que responden a una gran necesidad imperativa realmente terminan desarrollándose y creciendo en el proceso. ¿Puedes hablar sobre lo que aprendiste y cómo te viste desarrollar mientras fundaste el Grupo IMPACT?

Kathy, esa es una gran pregunta para reflexionar. Lo he pensado en los últimos dos meses, particularmente cuando estaba escribiendo el libro en los últimos siete años. Acababa de dar por sentado que todos se sentían como yo, apasionados por su trabajo. Supuse que si la gente se enteraba de mi vocación, si amaban a sus familias, también aceptarían la vocación.

Pero lo que tuve que aprender fue cómo entrevistar a las personas y encontrar personas que no solo tenían la vocación, sino que tenían la pasión de trabajar duro, de dar el 180 por ciento de su mente y alma para ayudarnos a lograr nuestro objetivo.

Tuve que desarrollar mucha paciencia porque simplemente asumí que si le enseñaba algo a alguien, ellos simplemente harían su objetivo hacerlo bien y minuciosamente. Tuve que crecer en el desarrollo del liderazgo. Tenía que hacer que mis equipos quisieran seguirme por esas colinas que a veces eran muy, muy empinadas.

Lo que aprendí es no decirles qué hacer, sino trabajar codo a codo con ellos, llevar el cartel con ellos y divertirme con ellos. Tenía que convertirme en un narrador. Tuve que compartir con ellos cuál fue mi experiencia cuando llamé a Johnson & Johnson.

Diría cosas como, "Bueno, el Sr. Grant y yo fuimos a almorzar y luego comencé a decirle lo maravillosos que eran todos y comencé a contarle historias de algunas de las familias a las que hemos estado ayudando. Y, Mary, le conté tu historia sobre el Sr. y la Sra. Jones. Jim, le conté cómo investigaste todas las escuelas para su hijo con necesidades especiales. "Recorrí la sala y elegí a personas diferentes todo el tiempo porque me di cuenta de que necesitaban sentirse especiales.

Necesitaban sentir que estaban haciendo una diferencia, no solo que nuestros servicios estaban marcando la diferencia, sino que individualmente estaban haciendo una diferencia.

Recientemente, celebramos el lanzamiento del libro en la oficina de IMPACT Group, a pesar de que he estado jubilado durante ocho años. Todos querían ser parte de eso. Sacaron sus tarjetas de Amazon. Compraron el libro. Tuvimos champaña. Tuvimos donuts. Tuvimos fruta. Simplemente lo hicimos divertido. Me pusieron camisetas impresas diciendo "Equipo de lanzamiento de grupos de IMPACT", "Equipo de lanzamiento permitido sin miedo". Así que celebramos el resultado final de todos esos años.

Lo brillante de lo que estás hablando, el destello cegador de lo obvio que es tan brillante, es que nadie puede hacer nada solo, ¿verdad? Podría ser su vocación, pero a menos que tenga un equipo inspirado que se mueva con usted y sienta The Call, siempre le decimos a los líderes a los que asesoramos: "La gente sigue a las personas, no solo a las grandes ideas".

Entonces te hiciste un imán humano, ¿y quién no querría disfrutar del reconocimiento y el protagonismo de su jefe?

LA RESISTENCIA

Me encanta la idea de aprender a ser paciente. Los líderes van primero, ¿verdad? Ellos están ahí primero. Están por encima de la mayoría de las personas y es difícil alentar a la gente a ponerse al día.

La segunda fase del viaje se llama The Resistance and the Meeting of the Mentors. De lo que acabas de hablar un poco es de la resistencia en la forma en que otras personas realmente no entienden, "Wow, esta es una gran causa". Y entonces necesitas traerlas. ¿Alguna vez tuvo dudas sobre cuándo estaba empezando?

Nunca tuve dudas sobre la visión, pero recuerdo haber pensado: "Algunas de estas personas corporativas simplemente no entienden que tienen un problema con sus familias". Así que mi primera pregunta cuando me reuní con ellos sería ". ¿Alguna vez te has mudado? "Y si ellos dijeron," No ", entonces pensé:" Ajá. Tengo que encontrar la forma de tocar su alma, tocar su corazón, contarles una historia de corazón para que la tengan ".

Dirían cosas como: "No tenemos ningún problema. Ninguno de los cónyuges nos llama ". Y, por supuesto, intento ser racional y digo:" Por supuesto que no te llamarían ". Porque son la esposa o el marido, y no quieren causar problemas a su esposa ejecutiva ".

Entonces pregunté, "¿Cómo puedo tocar sus corazones?"

Creé lo que se llama una experiencia VK, una experiencia Visual Kinestésica. Verían una imagen, sentirían, y luego estarían en estado de receptividad. Mi entrenamiento en psicología me ayudó a darme cuenta de la imagen que necesitaba para pintar. Tomé fotos de una familia que se mudaba de Muscatine, Iowa, a Tampa, Florida, y tuve 25 diapositivas que muestran lo que se consideraría un caos.

Pero también, me centré en el cónyuge y los hijos. Los seguí cuando se despidieron de sus vecinos, cuando los niños pequeños se despidieron de sus amigos, sus compañeros de juego, cuando los adolescentes se despidieron de su equipo de baloncesto, cuando la pareja se sentó llorando con su vecino. La última imagen fue la pequeña niña de cinco años que abarrotaba a su osito de peluche y luego miraba por la ventanilla de la furgoneta, agitando con lágrimas en la cara.

Kathy, no hubo ojos secos cuando conté la historia de la angustia de esta familia que recogía, empacaba y volvía a ir. La madre eventualmente se convirtió en una enfermera registrada. Le tomó 16 años completar su título porque las universidades no aceptarían todos los créditos de una ciudad a otra.

Empecé a hablar en conferencias y presenté esa presentación a 100 o 200 personas, y colectivamente crearon este volumen de emoción y dijeron: "Dios mío, no tenía ni idea". No tenía ni idea ". Y no me di cuenta entonces, pero hay un tremendo poder en estar en un grupo tan grande que se siente de la misma manera que tú. Así que ahora sé lo que realmente significaba beber el Kool-Aid. Estas mujeres y hombres finalmente lo consiguieron.

EL UMBRAL CRUCE

Eso suena como la tercera fase, el Threshold Crossing, donde no hay vuelta atrás. Cuando sabes que este va a ser el trabajo de tu vida.

Absolutamente. Kathy, no podría haberlo dicho mejor.

Es tan interesante que no ha hablado sobre el impacto negativo en la productividad o en cualquier métrica empresarial. Realmente persigues la variable del ser humano y eso fue suficiente para ayudar a los que toman las decisiones a decir: "Sí". Es importante para nosotros hacer eso ".

Kathy, no pude cuantificarlo, ¿adivinen qué? Nadie quería hablar y decir: "Oh, sí". Realmente no pude trabajar durante seis semanas porque mi esposa no estaba feliz. "Eso simplemente no sucede en las empresas estadounidenses. Por lo tanto, tratar de cuantificarlo de acuerdo con las métricas de negocios nunca iba a suceder.

Aunque obtuvimos algunas estadísticas. Una diapositiva decía: "Se ha demostrado que un empleado tarda seis semanas en adaptarse, y durante ese tiempo puede perder hasta cuatro días para ayudar a que su familia se ajuste". Esa es la única información que teníamos.

Cuantificamos lo mejor que pudimos diciendo que está perdiendo unos $ 25,000 por cada empleado que tiene. Cuesta $ 100,000 para reubicar a cada empleado. Entonces ahora tenemos $ 125,000. Multiplicamos eso por 1,000 personas. Por lo tanto, le cuesta tanto reubicarse, pero está perdiendo mucho en productividad. Pero los números nunca se vendieron tan bien como tocar sus corazones.

Creo que es una gran lección para cualquiera que lidere un esfuerzo para hacer avanzar a la humanidad en términos de cosas que podrían no ser directamente mensurables.

Ciertamente, las personas pueden ver la validez de sus servicios y, ya saben, la mayoría de las corporaciones están muy orientadas a los empleados. Tienen que ser. La gente puede votar con los pies. Las empresas deben hacer las cosas para retener a los mejores, a los más brillantes, a los más leales, a los más decididos, y creo que hicieron un gran trabajo mostrándoles exactamente lo que no deben hacer.

Y cuando la competencia por el talento comenzó a ser una frase, nos enganchamos a eso. Los cónyuges apoyarán a la compañía de su cónyuge si mantienen a la familia y al cónyuge.

Realmente creo en mi corazón de corazones, la gente solo está tratando de sobrevivir. Ya sabes, alguien que trabaja para IBM no está diciendo, "IBM es mi gran causa". Sus familias son su gran causa, y sentí que estábamos teniendo un impacto en esas familias, permitiéndoles vivir su poderosa causa de ayudar a su familias

Usted y yo nos conocemos no solo como colegas, sino como amigos, y puedo ver mejor que nunca cómo se desarrolla su dedicación a su familia y familia extensa. Eres la encarnación auténtica de alguien que cree que la familia es lo primero.

Sí, realmente creo eso. De hecho, estoy tratando de conseguir un grupo de mujeres C200 * aquí para hablar con la Universidad de Webster, y una mujer dijo: "Bueno, es el sexto cumpleaños de mi sexto nieto y puedo ir si realmente me necesitas". La llamé y dije, "No te atrevas a venir. Nos las arreglaremos Si tenemos una persona menos, que así sea. Ese niño de seis años siempre recordará que la abuela no estaba allí ". Ella respondió y dijo:" Dios mío, tienes razón ". ¡Ella me dijo que no me invitaría a su boda!

* C200 es la principal organización femenina CEO en el mundo que levanta mujeres y apoya a las mujeres e intenta ayudarlas a devolver a su comunidad.

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Laura Herring es una pionera en apoyo de transición de carrera / vida, psicóloga. Ella está en la Junta de Síndicos de la Universidad Webster, la Fundación para el Comité de los 200, la Junta de los 200 y la Presidenta Emérita de la Junta Asesora del Grupo IMPACT. Las personas que conocen a Laura saben que no tiene miedo: ¡Hará cualquier cosa para ayudar a otros a convertirse en todo lo que puedan ser! Sigue a Laura en Twitter @lauranofear.

La Dra. Kathy Cramer ha escrito siete libros superventas, incluido Change the Way You See Everything, que dio inicio al Movimiento Global ABT. Su último libro, Lead Positive, muestra a los líderes cómo aumentar su efectividad a través de su revolucionario pero refrescante proceso simple de manejo mental, Asset-Based Thinking. Descargue su kit de altavoces aquí.

Para leer más sobre el liderazgo de pensamiento de Kathy, visite drkathycramer.com/watch-listen-read. Sigue a Kathy en Twitter en @drkathycramer.

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