Los fabricantes de diferencias

Muchas organizaciones se quedan atrapadas en hábitos contraproducentes. Estos hábitos pueden acumularse gradualmente, sin conciencia, y después de un tiempo se convierten en la norma: la forma en que funciona la organización. Se convierten en el status quo.

Mark Smith, director de innovación de MedStar, describió el poder del statu quo y cómo bloquea las mejoras. Los miembros del personal están tan acostumbrados al statu quo que se resisten al cambio porque el cambio es amenazante, el cambio requerirá más trabajo, el cambio requerirá que las personas se adapten de formas que no pueden predecir. Los miembros del personal se sienten seguros de que saben cómo hacer sus trabajos actuales; cambio garantiza inseguridad.

Los líderes organizacionales pueden tratar de explicar los beneficios de realizar modificaciones. Pueden expresar sus valores y deseos de innovación. Sin embargo, el status quo derrota silenciosamente los intentos de innovación.

Sin embargo, algunos líderes han tenido éxito en la superación del status quo. Han sido capaces de marcar una diferencia duradera en la cultura de una organización. Después de identificar algunos de estos líderes, me pregunté cuál era su secreto. No hice ningún tipo de análisis exhaustivo, solo una comparación simple para ver qué podía aprender. Me doy cuenta de que estos tipos de análisis retrospectivos son defectuosos de muchas maneras. Por ejemplo, cualquier comportamiento que señalé también se puede encontrar entre los líderes que no lograron hacer mella en su cultura corporativa. Y además, solo miré a cuatro personas. Así que no estoy garantizando ninguna cura para la barrera del status quo. Solo estoy compartiendo mis especulaciones, en base a mi intento de descubrir un método útil para cambiar la cultura.

Y sí identifiqué una estrategia común. Pero antes de describirlo, quiero presentarles a cuatro personas que considero que hacen diferencia: Rooster Schmidle, John Mattingly, Alan Mulally y Judith Goodhand.

Robert "Rooster" Schmidle es un combatiente-piloto del Cuerpo de Marines. (Por alguna razón, los pilotos militares deben tener apodos coloridos, y el pelo rojo anaranjado de Schmidle le ganó el suyo.) Conocí a Rooster hace unos veinte años cuando era teniente coronel (ahora es teniente general), trabajando en un Ph. .RE. en filosofía en el lado. Estaba observando un ejercicio marino de alta visibilidad llamado Hunter-Warrior, diseñado para evaluar el uso de la tecnología digital para acortar radicalmente la cadena de mando y el tiempo de reacción de las unidades de campo. El ejercicio debía comenzar en unas pocas semanas, pero los miembros del personal no estaban cerca de estar listos. El anterior oficial ejecutivo acababa de ser despedido por incompetencia. Todos se estaban preparando para un desastre. Luego apareció Schmidle, el nuevo oficial ejecutivo. Y él era como una fuerza de la naturaleza.

El puesto de mando estaba lleno de Marines sentados en las estaciones de trabajo, recibiendo y enviando mensajes pasivamente. Eso no encajaba con Schmidle. Se acercó a un marine y le hizo enviar un mensaje. Luego hizo que ese marine se pusiera de pie y caminara hacia la persona que estaba en la parte de atrás de la sala que estaba recibiendo el mensaje, ya que nunca se habían visto antes. Schmidle les pidió que discutieran qué significaba el mensaje y por qué era importante. Luego, Schmidle hizo que el segundo marine enviara su propio mensaje y todos caminaron hacia el marine que lo recibió. Este ejercicio continuó hasta que todos tuvieron un turno. En poco tiempo, todos en el puesto de mando tenían la sensación de que todos debían trabajar juntos. Schmidle nunca dio ningún discurso sobre coordinación o trabajo en equipo. Simplemente se aseguró de que los Marines supieran quién enviaba y recibía los diferentes mensajes. Hunter-Warrior resultó ser un gran éxito, ayudando a la transición del Cuerpo de Marines a la era de la tecnología de la información.

John Mattingly fue Comisionado de la Administración de Servicios para Niños de la ciudad de Nueva York. Su organización de trabajadores sociales toma algunas de las decisiones más difíciles que he observado: eliminar a un niño en riesgo de su madre, o dejar a la familia intacta y arriesgarse a sufrir más daños. Conocí a John en 2011 cuando estaba haciendo un proyecto sobre la toma de decisiones de los trabajadores sociales. Aprendí cómo John y su adjunto Jan Flory presentaron una serie de innovaciones emocionantes. La que estoy incluyendo aquí fue para requerir una reunión de toma de decisiones en equipo (TDM) con la familia, el asistente social, el supervisor y el facilitador para tomar decisiones sobre la seguridad, antes de retirar a un niño con colocación en una familia de crianza. Estas reuniones involucraron a la familia en decisiones críticas sobre sus hijos y cambiaron la forma en que tradicionalmente se tomaban estas decisiones. Pero, ¿cómo podría Mattingly estar seguro de que los trabajadores sociales organizarían estas reuniones de TDM? Mattingly encontró una estrategia simple. Informó al personal legal que no deben procesar ninguna solicitud de traslado de un niño a menos que se haya celebrado una reunión de TDM. Y ese fue el truco. Había construido un "firewall". En poco tiempo, las reuniones de TDM se convirtieron en estándar, el nuevo status quo.

Alan Mulally fue el vicepresidente ejecutivo de Boeing y luego el director general de Ford Motor Company. Como Bryce Hoffman cuenta la historia en su libro American Icon , Mulally intervino mientras Ford Motors estaba en crisis. Perdió $ 6 mil millones en el tercer trimestre de 2006, incluso antes de la recesión de 2007-2008. Una cultura de derecho había dado lugar a salarios y beneficios inflados, y una mentalidad de autopromoción que hacía avanzar individualmente las necesidades de la empresa. Los ejecutivos compitieron por el poder político mientras dependían de los miembros de su personal para realizar el trabajo. Mulally introdujo una serie de reformas, pero una de ellas parece particularmente relevante para el cambio cultural. En su primera reunión con sus altos ejecutivos, apenas unas semanas después de su llegada, Mulally explicó que en estas reuniones semanales, un ejecutivo podía traer asistentes pero a los asistentes no se les permitía hablar durante la reunión. Anteriormente, los ejecutivos dependían de sus asistentes para responder a preguntas difíciles. No más. Ahora se esperaba que cada ejecutivo supiera las respuestas, si no esa semana, entonces en la reunión de la próxima semana. Una ola de incomodidad se extendió por la habitación. Una cosa es hablar de responsabilidad, pero esta nueva regla era una forma de hacer cumplir la responsabilidad.

En 1992, se nombró a una nueva directora, Judith Goodhand, para el Departamento de Servicios para Niños y Familias del Condado de Cuyahoga en Cleveland, Ohio. (Escuché sobre Goodhand de Pat Rideout, uno de los sucesores de Goodhand). El departamento, en respuesta a una crisis, había sido creado recientemente como una agencia de bienestar infantil separada (frente a una división de un departamento más grande), y Goodhand fue su primer líder . Uno de los primeros problemas que encontró fue el hecho de que muchos niños que necesitaban ingresar a la atención no tenían una ubicación identificada al final de la jornada laboral. Algunos incluso pasaron la noche en el edificio de la agencia mientras esperaban que se identificara un hogar de crianza. Estaba preocupada por lo que parecía ser la falta de urgencia sobre este problema, y ​​se consternó al ver a su personal regresar a su casa por la noche mientras niños, recientemente alejados de sus padres y probablemente temerosos y traumatizados, dormían en una edificio de oficinas. Sintió que si iba a cambiar la cultura de la agencia del personal "simplemente dedicando las horas" a una cultura de defensa de los niños, este era un buen lugar para comenzar.

Entonces ella instituyó una política nueva y simple: ninguno de los miembros del personal directivo podía irse a su casa mientras quedara un niño en el edificio a la espera de una colocación.

Huelga decir que esta simple intervención resultó en un cambio dramático, ya que todos los ojos estaban puestos en los niños que aún no habían sido colocados. Pasaron solo unos días antes de que no quedaran más niños durmiendo en el edificio de oficinas de la agencia.

Lo que más me impactó de estos cuatro ejemplos fue que cada uno introdujo una intervención mínima . Sin lugar a dudas, entraron en juego otros factores como el carisma y la confianza. Sin embargo, estos líderes no intentaron confiar en los atributos personales. Querían lograr rápidamente un cambio cultural duradero, un cambio de mentalidad, y lo hicieron mediante la introducción de una actividad novedosa. Schmidle pasó aproximadamente una hora caminando Marines alrededor del centro de comando para que pudieran entender cómo encajan en la misión. Mattingly construyó un pequeño firewall para evitar que los trabajadores sociales retrocedieran y se saltaran las reuniones de decisión del equipo. Mulally se aseguró de que sus ejecutivos dominaran los detalles de sus unidades. Goodhand se aseguró de que su personal superior sintiera personalmente la urgencia de conseguir que todos los niños tuvieran ubicaciones seguras.

Tal como lo veo, estos hacedores de diferencia (a) sabían que el status quo no era aceptable; (b) diagnosticó cómo la cultura necesitaba cambiar; y (c) diseñó una intervención mínima, un punto de apalancamiento, que no solo interferiría con el status quo sino que dificultaría el retorno posterior al statu quo disfuncional. Los que hicieron las diferencias fueron todos ingenieros de comportamiento.

Discursos, conferencias, declaraciones de valores, todos tienen un impacto limitado. Lo que cuenta es encontrar una forma de bloquear el status quo para que no lo bloquee.

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