Mitos del poder: con el n. ° 3: Malignidad de la jerarquía

Como muchas personas que conozco, solía pensar que la jerarquía es sinónimo de poder y ambas son fundamentalmente erróneas. Todavía se necesita una práctica consciente y consciente para recordar que ya no lo veo de esta manera. Debido a que no está completamente integrado en mí, estoy encantado de escribir sobre este mito en particular, imaginando que mi propia comprensión tambaleante podría mejorar como resultado, y que también hará que sea más fácil para otros seguir mi pensamiento, ya que soy menos es probable que hable desde el otro lado de una pieza de evolución personal.

¿Qué es el poder?

Aunque esta es la tercera entrega de esta miniserie (vea el primero y el segundo), todavía no he descrito lo que quiero decir con power-over, power-with o incluso power de manera más general. Teniendo en cuenta lo difícil que es separar la jerarquía de la toma de poder, quiero comenzar allí. Defino el poder, simplemente, como la capacidad de movilizar recursos para atender las necesidades. Esta simple definición ha sido una revelación radical para mí, por dos razones. Una es que queda inmediatamente claro que todos nosotros necesitamos poder o que no podríamos atender ninguna de nuestras otras necesidades. El otro es que, en la forma en que lo defino, el poder en sí mismo aparece neutral además de ser necesario. Esta definición separa la potencia de cómo se usa: a pesar de nuestro uso general del lenguaje, el poder de transmisión no es algo que tenemos; es algo que hacemos, es nuestra elección sobre cómo usamos el poder que tenemos.

He encontrado estas distinciones excepcionalmente útiles para comprender nuestros comportamientos, ya que sirven como un recordatorio de que el impulso de usar el poder sobre los demás es independiente de la capacidad real para hacerlo. En otras palabras, no es tanto que el poder corrompa; es que el poder brinda la posibilidad de llevar a cabo impulsos que de todos modos podríamos tener, independientemente de nuestro acceso al poder.

Power-over y Power-with

Usar nuestro poder sobre los demás se trata de tomar medidas que nos permitan atender nuestras propias necesidades independientemente de si eso funciona o no para otros. Tener ciertas formas de poder nos protege de comprometernos con lo que otros quieren. Específicamente, me refiero aquí al poder estructural como aquello que nos da la opción de usar el poder sobre otras personas, debido al acceso a más recursos. Con poder estructural, tenemos la posibilidad de limitar el acceso de otras personas a los recursos, de reducir sus opciones y de dificultarles la elección debido a las posibles consecuencias que podemos generar. Eso es lo que el poder estructural nos da. Tener ese poder no nos obliga a usarlo sobre otras personas; solo lo hace posible. Todavía es nuestra elección lo que hacemos con nuestro poder y cómo lo usamos. A menos que cambiemos internamente nuestra relación con el poder, es probable que la usemos sobre otros, a menudo sin darnos cuenta de que sí lo estamos. Debido a que otros traen temor habitual a las consecuencias en cada relación de diferencia de poder, puede ser invisible para nosotros que logremos satisfacer nuestras necesidades a su costa. Cumplimos con nuestras necesidades, otros no, y podemos hacer que las cosas sucedan por nosotros, independientemente. Si las personas no hacen lo que queremos, podemos ofrecer consecuencias a sus acciones que tienden a dejarlos más motivados, basados ​​en el miedo, a hacer lo que queremos.

Usar el poder con los demás es difícil de definir o describir en parte debido a que nuestros modelos lingüísticos de poder están completamente impregnados del poder del modelo de poder como cuasi-sinónimo del poder mismo. La característica clave de ese modelo de poder que hace tan desafiante presentar algo más como poder es el aspecto de suma cero: si una persona tiene poder, otra no; cuanto más poder tengo, menos poder tiene otra persona. La misma noción de que es posible que más personas tengan más poder a la vez desafía nuestras formas habituales de pensar.

La noción de las necesidades humanas, y la cuestión de a qué necesidades responde cualquier acción que emprendamos o la que tomemos, me ha ayudado inmensamente a comprender por completo lo que puede significar usar el poder con los demás una vez que trascendimos el marco que tenemos heredado. Usar el poder con los demás, para mí, se trata de atender las necesidades de más personas, y así aumentar su poder, su capacidad de movilizar recursos para satisfacer sus propias necesidades, así como a todo el mundo. Una y otra vez me asombra. al ver que traer más necesidades resulta en soluciones que tienden a ser más creativas y más robustas. Lamento cuánta gente vive y muere sin tener esta experiencia mágica, porque explicarla le quita la vida, y porque me parece tan nutritiva y confiada que muchos otros también lo harían si solo pudieran aceptar la aparente pérdida inicial de control (que nunca tenemos en ningún caso).

Los dos significados de la jerarquía

El significado etimológico de la palabra jerarquía es "la regla de lo sagrado". Inicialmente no tenía nada que ver con la clasificación, el estado o el poder humano. Sospecho que llegó a tener estas asociaciones a través de la historia de la iglesia cristiana, un tema sobre el cual sé bastante poco. El Oxford English Dictionary dice: "El primer sentido era 'sistema de órdenes de ángeles y seres celestiales'; los otros sentidos datan del siglo XVII. "Por ahora, después de cualquier historia que haya afectado el significado de la palabra, esta palabra se ve como una descripción de un sistema de poder.

Sin embargo, incluso dentro de este contexto, ha surgido un significado diferente, de nuevo en formas que no conozco, que es "una serie de agrupaciones ordenadas de personas o cosas dentro de un sistema", cuyos ejemplos más notables es la clasificación de los animales y plantas, así como sistemas lingüísticos o matemáticos, como bases de datos que están organizadas como una serie de nodos que están conectados entre sí, muy similar a la imagen familiar de un organigrama.

La diferencia clave aquí es que tales sistemas y ordenamientos no representan ni implican ninguna noción de poder, autoridad o influencia. A veces implican un orden de importancia, a veces ni siquiera eso. No hay nada que diga que una hormiga es más o menos importante que un microbio o un armadillo, por ejemplo.

Este es exactamente el punto de entrada para entender cómo las jerarquías no necesariamente significan poder. Para mí, eso sucedió cuando supe sobre Sociocracia, que es un sistema de gobernanza inventado en los Países Bajos y ahora en uso en un número cada vez mayor de organizaciones y comunidades en los EE. UU. En mi comprensión de Sociocracia, incluye un sistema de gobernanza así como un proceso de toma de decisiones muy específico, y solo el primero es relevante para esta discusión. Una estructura de gobierno sociocrático se basa en jerarquías funcionales que están diseñadas de tal manera que los líderes funcionales no tienen el poder estructural que les permita ejercer poder sobre los demás.

El mecanismo por el cual se hace esto es bastante técnico y detallado, y lo estoy dejando afuera (tampoco soy una gran autoridad en el tema). La parte importante para mí es el principio: combinar las eficiencias potenciales que surgen de la experiencia y la autoridad de los líderes funcionales con la sabiduría y las cualidades emergentes de compartir el poder. Debido a cuán extraordinariamente difícil es para cualquier líder individual superar por sí solo el legado colectivo de lo que significa el poder y cómo lo usamos, las estructuras sociocráticas tienen mecanismos incorporados para subvertir la posibilidad de poder. Dichos mecanismos están diseñados para garantizar que incluso las personas en los extremos de la jerarquía funcional tengan voz, a través de un ingenioso sistema de representación en una jerarquía de círculos funcionales, en las decisiones centrales que afectan el funcionamiento de una organización y sus propias vidas dentro de ella.

No me imagino que un sistema sociocrático es la única forma de llevar a cabo la compleja tarea de separar los aspectos funcionales de los estructurales de la jerarquía. Solo sé que estoy emocionado de saber que al menos algunas personas resolvieron este problema y tienen una solución. Antes de enterarme de ello, tenía algunos indicios vagos de que la visión herméticamente negativa de la jerarquía estaba perdiendo algo, y no podía entenderlo, porque todavía estaba personalmente tan envuelto en la evaluación moral de las jerarquías como mala.

Jerarquías que tienen un propósito

Quiero ilustrar este punto difícil con dos ejemplos. El primero fue uno de los momentos que cambió mi respuesta visceral a la jerarquía. Sucedió hace algunos años, cuando estuve involucrado en un proyecto de capacitación masiva en Comunicación No Violenta para una organización internacional que reúne muchos eventos a gran escala cada año. Cuando llegamos a la parte de la capacitación que trataba sobre los elementos sistémicos y organizacionales, y especialmente sobre la toma de decisiones, compartieron conmigo el proceso de armar sus eventos. Para cada evento, se crea un equipo con una persona de punto que encabeza el equipo. Si bien están comprometidos con la colaboración para la creación de los eventos, durante los últimos días de preparación, el jefe del equipo se convierte en un "dictador" temporal: se entiende que incluso si alguien tiene una idea mejor y está convencido de ella, el el líder del equipo toma todas las decisiones para mantener la eficiencia y el movimiento, y para mantener sus altos estándares de estética y logística. Tan pronto como termine el evento, el equipo realiza un informe exhaustivo y de colaboración para que todas las lecciones se puedan aprender, documentar y pasar al siguiente equipo para el próximo evento. Al tener diferentes personas que realizan diferentes eventos, al tener un informe de colaboración en el que todos puedan participar y al hacer que el aprendizaje esté disponible para grupos futuros, se genera sabiduría y se respeta la voz de todos, aunque durante algunos días se pide a todos que pongan su sabiduría en espera. Los eventos resultantes, algunos de los cuales he visto o al menos visto imágenes, son impresionantes en su elegancia y fluidez. Desde entonces, he visto este sistema como un poderoso ejemplo de flexibilidad.

Aunque la utilidad de un orden jerárquico puede ser evidente, con más frecuencia de lo que me gustaría, tales sistemas no funcionan con la gracia y la sabiduría del ejemplo anterior. Por ejemplo, sé que me consuela y me tranquiliza saber que si tuviera que someterme a una operación, habría una persona que sería la principal responsable de lo que sucede, incluso si opta por consultar con otros. Al mismo tiempo, este ejemplo es sorprendentemente diferente del anterior en ausencia de la estructura de retroalimentación, la posibilidad de que el cirujano aprenda de las enfermeras, por ejemplo, que siempre tienen que callar, incluso si ven formas de mejorar resultados. No todas las jerarquías nacen iguales …

Condiciones para el poder: con jerarquías

Para que una organización jerárquica funcione en línea con el poder, con los principios, se debería prestar atención directa y cuidadosa a cómo los elementos estructurales apoyan el uso del poder. Estoy agradecido con mi amigo y colega Gregg Kendrick por las conversaciones que me llevaron a esta comprensión mía. Esta lista está lejos de ser completa.

Rendición de cuentas : hacer que todos en un círculo o equipo rindan cuentas por un propósito compartido para el equipo en el que todos participan para articular, en lugar de a un individuo, cambia las relaciones de trabajo y apoya el aumento de la colaboración.

Retroalimentación : crear procesos y estructuras para que todos puedan dar retroalimentación a todos sobre la calidad de su trabajo así como sobre las relaciones y cómo todos apoyan a todos los demás es otra forma que permite la asociación y reduce la posibilidad de poder sobre otros. Esto se debe a que el flujo total de retroalimentación reduciría el tipo de miedo asociado con la retroalimentación proveniente de una sola fuente para todos los demás.

Toma de decisiones : distinguir entre las decisiones operativas que cada persona hace para sus propias funciones y las decisiones más grandes y menos frecuentes que se refieren al establecimiento de objetivos, las políticas, las relaciones, la compensación, etc., que realiza el equipo completo. Esto permite el flujo eficiente de acciones diarias que la jerarquía hace posible mientras se protege a las personas de las consecuencias negativas que pueden aparecer si todas las decisiones las toma una sola persona.

El objetivo de todos estos elementos es eliminar el capricho del individuo, de modo que no le corresponde al líder funcional decidir cómo se usará la energía. En cambio, las estructuras mismas están configuradas de tal manera que usar el poder sobre los demás es casi imposible. Una gran extensión de estos pequeños experimentos aparece en una forma que me alienta con cautela una corporación llamada B (B por Beneficio), que existe en un número creciente de estados. La intención por sí sola no es suficiente, siempre y cuando las estructuras que mantienen prácticas de control permanezcan en su lugar. Me gustaría creer que podemos crear muchas formas estructurales nuevas que respalden las intenciones y nos acerquen al sueño de hacer de nuestras organizaciones lugares donde todos podamos vivir y prosperar.

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