Mitos destructivos por los que los CEO viven

Hay algunas pruebas bastante buenas de que el capitalismo podría tener graves problemas en el mundo de hoy. Y los CEOs estereotípicos, los modelos comerciales y las prácticas en el lugar de trabajo también están en problemas profundos. Basta con mirar las crecientes brechas de ingresos y la desaparición de la clase media, aumentando los niveles de desconexión de los empleados y la desconfianza de los líderes, junto con el control de casi todas las riquezas en manos de unos pocos como evidencia. Podemos señalar algunos mitos destructivos sobre la empresa económica, el liderazgo y el trabajo como la alimentación de esos problemas.

Tony Schwartz, escribiendo en Harvard Business Review, identifica cuatro de esos mitos. Mito 1: la multitarea es crítica en un mundo de demanda infinita. Esto va en contra de la reciente investigación en neurociencia; Mito 2: la ansiedad te ayuda a rendir mejor. Esto a menudo aparece como jefes que ejercen presión sobre el rendimiento de las personas, lo que a su vez afecta la motivación y el rendimiento. Mito 3: la creatividad es un rasgo genético y no se puede enseñar. Pero ahora sabemos que el pensamiento creativo puede ser enseñado y aprendido; Mito 4: la mejor manera de hacer más trabajo es trabajar más horas. Esto ha llevado a la adicción al trabajo y al agotamiento y a la evidencia de una productividad decreciente.

Otro mito es la "eficiencia de gestión", por supuesto inventado por los gerentes. Los difíciles tiempos económicos han producido una avalancha de "expertos" de gestión y muchos líderes de organizaciones cuya única estrategia para hacer frente a la desaceleración de la economía es reducir los costos, los despidos y las estrategias basadas en la eficiencia. El mantra para los negocios durante gran parte del último siglo ha sido la eficiencia operativa. Por lo tanto, los líderes buscan formas de reducir los costos y hacer que las operaciones sean moderadas. Sin embargo, gran parte de la lógica y la evidencia que respaldan la eficiencia como una estrategia de gestión clave son cuestionables.

La teoría de la gestión cobró vida en 1899 con una simple pregunta: "¿Cuántas toneladas de barras de arrabio puede cargar un trabajador en un vagón de ferrocarril en el transcurso de un día de trabajo?" El hombre detrás de esta pregunta era Frederick Winslow Taylor, el autor de Los Principios de Gestión Científica y, según la mayoría de las cuentas, el padre fundador de todo el negocio de gestión. Los principios de administración científica de Taylor se convirtieron en la Biblia sobre la cual las prácticas de gestión se han utilizado para dominar los negocios occidentales durante el siglo pasado. El problema es que Taylor era un mejor vendedor que un científico. Mathew Stewart, el autor de The Management Myth: Why The Experts sigue teniendo problemas, describe cómo Taylor fabricó sus datos, mintió a sus clientes e infló sus resultados. Él argumenta que desde Taylor, los programas de negocios en las universidades continúan modelando gran parte de su educación, con énfasis en el conocimiento técnico y el enfoque de gestión científica. Stewart, que fue durante muchos años un consultor de gestión, argumenta que el estudio de la filosofía y la ética serviría mejor a la sociedad como base para educar a los líderes empresariales.

Tom Demeco hace eco de este tema en su libro Slack: Getting Past Burnout, Busywork y The Myth Of Total Efficiency, en el que detalla la obsesión de los líderes empresariales estadounidenses con la planificación y la eficiencia de ahorro basada en la creencia errónea de que los seres humanos son eficientes de la misma manera que las máquinas.

De manera similar, un libro innovador de Dan Coffey, titulado The Myth of Efficient Efficiency, desafía el punto de vista común basado en un estudio MIT anterior de que los fabricantes de automóviles japoneses fueron pioneros en un modelo de producción "flexible y flexible", que ayudó a reforzar la devoción de culto a la eficiencia.

Aubrey C. Daniels, una de las autoridades más importantes del mundo en gestión y desempeño humano, describe las prácticas de gestión que son destructivas para las organizaciones durante los períodos de auge y caída, en su excelente libro, ¡Uy! 13 Prácticas de gestión que desperdician tiempo y dinero (y qué hacer en su lugar).

Daniels señala que pocos gerentes buscan datos de comportamiento para afectar el desempeño de los empleados porque la mayoría de los gerentes saben muy poco sobre la ciencia del comportamiento y la reciente ciencia del cerebro o neurociencia, y muy pocos programas comerciales en universidades lo enseñan. Él dice que otra razón por la cual las organizaciones son fundamentalmente defectuosas desde una perspectiva de comportamiento es que fueron diseñadas por aquellas personas, aquellos con experiencia financiera, que tienen un solo propósito en mente, para ganar dinero. Él dice que "cómo se les paga, valora, recompensa y reconoce a los empleados tiene implicaciones financieras", pero cuando se diseñan sin una comprensión del comportamiento humano, se pueden obtener resultados contrarios. Por ejemplo, hay una montaña de investigaciones para mostrar que los empleados no están motivados principalmente por recompensas financieras a largo plazo, pero seguimos usándolo como una estrategia motivacional de gestión.

Daniels identifica 13 estrategias gerenciales que no solo no funcionan, sino que son destructivas para las organizaciones y las personas que las integran, qué les pasa y qué hacer al respecto. Entre las más significativas de estas prácticas que perpetúan los mitos sobre un lugar de trabajo productivo y lo que los líderes deberían hacer, se encuentran:

1. Empleado del mes [y la mayoría de las otras formas de reconocimiento y recompensa] Lo que está mal con eso: enfoca la atención en un empleado, pero la mayoría del trabajo es un esfuerzo de equipo. Qué hacer al respecto: reconocer el logro de todos en el momento en que sucede.

2. Estira los objetivos. Qué pasa con eso: los empleados terminan abrumados y frustrados si no logran alcanzar objetivos agresivos. Qué hacer al respecto: establezca metas alcanzables a corto plazo y registre el progreso del empleado mes por mes.

3. Evaluación del desempeño. Lo que está mal con eso: es odiado por los gerentes y los empleados; se hace una vez al año y luego se ignora la evaluación por el resto del año; no es motivacional Qué hacer al respecto: brinde retroalimentación inmediata de la administración a los empleados sobre el éxito o el fracaso.

4. Promover personas a las que nadie le gusta. Lo que está mal con esto: los empleados se desempeñan por miedo en lugar de compromiso y lealtad. Qué hacer al respecto: promover a las personas que les gustan y tienen habilidades interpersonales y emocionales superiores.

5. Reducción de personal. Lo que está mal con eso: muchas cosas, incluido el estrés que se les sigue a los empleados y los costos de las nuevas contrataciones después de la recuperación. Qué hacer al respecto: encuentre formas más creativas de ahorro de costos, hechas por muchas compañías.

Las estrategias de gestión tradicionales en las organizaciones se basan más en la capacitación animal que en la psicología humana y la neurociencia. Los líderes prometen bonos y promociones (la zanahoria) para aquellos que están de acuerdo con los cambios, y castigan a aquellos (el palo) que no lo hacen con trabajos menos importantes o incluso la pérdida del trabajo. Este tipo de comportamiento empresarial choca con la evidencia que muestra que la motivación principal de las personas en el lugar de trabajo no es ni dinero ni progreso, sino un interés personal en sus trabajos, un buen entorno para trabajar y relaciones satisfactorias con sus jefes y colegas.

Charles Jacobs, autor de Management Rewired: Why Feedback Does Not Work y otras lecciones de supervisión de la última Brain Science, dice que el cerebro está conectado para resistir lo que comúnmente se denomina retroalimentación constructiva, pero generalmente es negativo. Cuando las personas encuentran información que está en conflicto con su autoimagen, su tendencia es cambiar la información, en lugar de cambiarse a sí mismos. Entonces, cuando los gerentes brindan retroalimentación crítica a los empleados, el mecanismo de defensa del cerebro de los empleados se activa porque esa información entra en conflicto con lo que el cerebro recuerda y sabe.

La ciencia del cerebro tiene enormes implicaciones para la forma en que administramos las organizaciones, e implicaciones igualmente significativas para las prácticas de recursos humanos. La compensación, los beneficios, las recompensas y otros métodos actuales de motivación de los empleados son muy similares a los de hace tres generaciones, ignorando toda la evidencia de investigación de la psicología y la ciencia del cerebro. También lo es la evidencia sobre cómo los estados psicológicos y sus características cerebrales, por ejemplo, la felicidad, tienen un impacto directo en el compromiso, la creatividad y la productividad de los empleados.

En mi artículo del 26 de abril de 2009 en Psychology Today , dije: " Los líderes pueden cambiar su propio comportamiento o influenciar el de otras personas centrándose en crear nuevas conductas en lugar de tratar de corregir las viejas. En un mundo con tantas distracciones, uno de los mayores desafíos es poder concentrar la atención suficiente en cualquier idea. Los líderes pueden marcar la diferencia al llamar la atención solo sobre las cosas más importantes y enfocar sus comentarios a los empleados en cosas que funcionan bien. Enfocarse en soluciones y no en problemas, y permitir a los empleados generar soluciones y desarrollar nuevos comportamientos positivos se convierte en una estrategia de gestión crítica para aumentar el éxito ".

¿Por qué las grandes corporaciones, tanto en América del Norte como en otros lugares, cayeron en tal descrédito y fracaso? Algunos bastiones muy conocidos e invencibles de nuestro sistema de capitalismo han fracasado o están en problemas.

Jim Collins, autor de Good To Great y How the Mighty Have Fallen , nos da una idea de los motivos de la caída.

Collins describe las cinco etapas del declive corporativo como: arrogancia nacida del éxito (arrogancia) la búsqueda indisciplinada de más (avaricia), la negación de riesgos y riesgos; aferrándose a la salvación (ser una víctima); y la capitulación a la irrelevancia o la muerte.

Collins plantea una pregunta crítica: ¿están los EE. UU. O incluso América del Norte al borde del declive? ¿Es posible que el paradigma predominante del capitalismo practicado tan bien en los EE. UU., En realidad sea la causa de nuestros problemas económicos?

El tipo de liderazgo que tenemos en las organizaciones es fundamental para el declive del mundo corporativo. Collins describe las características del trabajo en equipo que ha ido de lado en las organizaciones como: Los líderes afirman opiniones fuertes sin ninguna evidencia; los miembros del equipo aceptan pasivamente las decisiones pero no intentan activamente que las decisiones funcionen; líderes de equipos haciendo pocas preguntas y evitando comentarios críticos; los miembros del equipo buscan crédito individual y el interés personal en lugar de los intereses del equipo; equipos culpando a alguien cuando las cosas van mal; y equipos que no logran resultados.

En contraste, Collins señala el tipo de liderazgo que ha ayudado a las empresas a seguir siendo exitosas incluso a través de la recesión: todos los miembros de la organización se lo dicen a los líderes; la evidencia apoya las decisiones; el trabajo en equipo está marcado por extensos cuestionamientos y comentarios; los miembros del equipo hacen que las decisiones funcionen una vez que están hechas; los miembros del equipo se acreditan mutuamente para tener éxito; los fracasos se consideran experiencias de aprendizaje y nadie es el chivo expiatorio; cada miembro del equipo es responsable de los resultados y los entrega sin excusas.

Encuesta tras encuesta de empleados en una amplia gama de industrias y países revela una falta básica de confianza para los líderes políticos y empresariales. En el mundo de los negocios, al mismo tiempo, la brecha entre la remuneración del CEO y la del trabajador promedio -particularmente en los EE. UU. Está aumentando, independientemente de los resultados comerciales de la compañía respectiva. Continuamos midiendo nuestro bienestar en términos de productividad, PIB y producción económica, prestando escasa atención a otras medidas de bienestar, particularmente medidas sociales y niveles de felicidad. Ahora hay pruebas más que suficientes de que los países y las sociedades, como Dinamarca, que tienen las medidas más altas de bienestar social, también tienen menos problemas con la disparidad de ingresos.

Uno de los hallazgos más sólidos de la psicología política es que los liberales tienden a explicar la pobreza y la riqueza en términos de suerte y la influencia de las fuerzas sociales, mientras que los conservadores tienden a explicar la pobreza y la riqueza en términos de esfuerzo e iniciativa individual. Mark Harmon argumentó en un documento presentado a la MidWest Political Science Association en 2010, que probó estas conclusiones frente a seis encuestas de opinión pública de los Estados Unidos. El análisis secundario encontró relaciones consistentes y fuertes. Los conservadores y los republicanos atribuyeron abrumadoramente la pobreza a las fallas personales de los pobres (perezosos, ebrios, etc.) mientras que los demócratas y los liberales ofrecían consistentemente explicaciones sociales como escuelas pobres y trabajos pésimos para la pobreza. Luego miró la pregunta inversa, las razones que los encuestados dan para que otros obtengan riqueza. En general, descubrió que los demócratas y los liberales atribuían la riqueza a las conexiones o nacer en una familia adinerada, mientras que los republicanos y los conservadores decían que la riqueza proviene del trabajo arduo. Está claro que en las últimas dos décadas, la perspectiva conservadora, si bien no la tiene la mayoría de la población, es una que adoptan los medios y las personas que ejercen el poder y controlan la riqueza.

¿Cuándo despertamos a la realidad de que nuestros conceptos actuales de capitalismo de libre mercado, la estructura del lugar de trabajo y cómo las personas deben conducir a otros en el siglo XXI ya no funcionan, se basa en mitos y necesita cambiar?

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