¿Por qué nos gusta nuestro jefe matón?

Mi padre, Hans Winter, pasó su infancia como un niño judío en la Alemania prenazi y corrió por su vida a Palestina un año después de que Hitler tomara el poder. Hasta su último día, la palabra "nazi" era sinónimo de maldad definitiva, pero cuando se le preguntó acerca de sus maestros de escuela durante este período, se sentiría abrumado por la nostalgia y el romanticismo. Cuando se le presionó, admitiría que la mayoría de sus maestros apoyaban al partido nazi e incluso describirían los desfiles que organizaron y las canciones nazis que lo obligaron a cantar junto con el resto de la clase, incluso antes de que Hitler tomara el poder. Al notar mi asombro, solía decir: "Sí, eran nazis, pero me trataron bien". Mi padre no se sentía cómodo al hablar de eso y se sintió bastante avergonzado mientras se limpiaba la pequeña lágrima que corría lentamente por su mejilla. Creo que se vio afectado por lo que yo llamo el "sesgo de Estocolmo", una versión leve del síndrome de Estocolmo más conocido.

El 23 de agosto de 1973, un grupo de ladrones ingresó y requisó una sucursal bancaria de Kreditbanken en la Plaza Norrmalmstorg en Estocolmo, Suecia. Durante los siguientes cinco días, varios empleados del banco fueron tomados como rehenes en una bóveda por los ladrones, que finalmente se rindieron a las autoridades. Lo que sucedió después fue un fenómeno muy peculiar. La mayoría de los empleados del banco que sufrieron la pesadilla del cautiverio expresaron su apoyo y simpatía por los secuestradores en las entrevistas de prensa. Algunos incluso se ofrecieron para servir como testigos de carácter en su defensa durante el juicio posterior. El evento llevó a los psicólogos y psiquiatras a identificar un nuevo fenómeno psicológico denominado "síndrome de Estocolmo".

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El síndrome de Estocolmo es un excelente ejemplo de "emociones racionales". Un rehén que desarrolla empatía por su secuestrador aumenta sustancialmente las posibilidades de que sobreviva a la dura prueba. Una empatía genuina es más segura y más efectiva que una fabricada, pero puede persistir incluso después de que el rehén haya sido liberado. El "sesgo de Estocolmo" es una versión leve del síndrome, y la mayoría de nosotros lo experimenta casi a diario. Su ocurrencia más prominente es en el lugar de trabajo, donde interactuamos con compañeros, jefes y subordinados. Cuando el equilibrio de poder es especialmente desfavorable para nosotros, nuestro mecanismo emocional coopera con nuestro mecanismo cognitivo para moderar nuestros sentimientos de insulto y enojo. Este es nuevamente un comportamiento racional, que en la medida adecuada puede reducir la fricción dañina. En situaciones extremas, sin embargo, como en el caso de las mujeres maltratadas, ese mismo patrón de comportamiento puede ser extremadamente perjudicial para nosotros. Nuestro mecanismo emocional también exagera la medida en que sentimos gratitud hacia las figuras de autoridad a cambio de hacer gestos positivos pequeños e insignificantes. Esto puede llevarnos a otorgar demasiada importancia a tales gestos y a desarrollar una confianza sin fundamento en la bondad y la decencia de la figura de la autoridad, precisamente como le sucedió a mi padre frente a sus maestros nazis. El éxito de la táctica policía buena / policía mala de interrogar a sospechosos de policía se basa precisamente en la misma debilidad humana: después de que el policía malo ha desempeñado su papel y no ha logrado obtener una confesión, el policía bueno aparece de repente, como un ángel que tiene sospechosos lo mejor para el corazón es ofrecer café o cigarrillos. La circunstancia más probable para provocar el sesgo de Estocolmo es nuestra relación con nuestro jefe. El efecto benigno de este sesgo es, por ejemplo, el hecho de que un chiste contado por nuestro jefe en una reunión relajada genera más risa que una broma similar contada por nuestro compañero. Pero el sesgo puede ser fácilmente dañino. Una desilusión sobre nuestra relación con el jefe puede pasar factura más adelante cuando la realidad se forme en nuestra conciencia en la forma de una promoción negada o un aumento salarial denegado. Pasar por alto un comportamiento ofensivo de nuestro jefe puede alentar ese comportamiento en el futuro, dañar nuestro estado con nuestros compañeros y puede tener un efecto importante en nuestra salud mental. Heinz Leymann, un pionero investigador sueco sobre el acoso en el lugar de trabajo, estimó en 1992 que uno de cada siete suicidios de adultos en Suecia fue el resultado de la intimidación en el lugar de trabajo. En la encuesta de 2014 del Workplace Bullying Institute, con base en 1000 empleados de los EE. UU., El 72% de los trabajadores reportaron haber sido testigos de bullying en el lugar de trabajo. El 27% fueron personalmente y directamente afectados por la intimidación (principalmente por sus jefes). Pero el hallazgo más interesante y alarmante de esta encuesta proporciona una clara indicación del sesgo de Estocolmo: el 72% de los encuestados niega, descarta, alienta, racionaliza o defiende el acoso en el lugar de trabajo.

¿Podemos protegernos del sesgo de Estocolmo? La primera pregunta aquí debería ser si necesariamente deberíamos. Si nos gusta nuestro jefe a pesar de que él o ella no responden con simpatía similar y deseamos evitar un conflicto, entonces el sesgo de Estocolmo puede ser una bendición. La única alternativa para evitar un conflicto podría ser dejar que el insulto y la ira nos devoren desde adentro. Pero querer evitar incluso un conflicto leve a toda costa es una situación rara y extrema. En la mayoría de los casos, cuando experimentemos el sesgo de Estocolmo, sería mejor que lo corrijamos hacia la realidad y lo solucionemos. Varias estrategias de detección se presentan a este efecto.

(1) Obtenga ayuda de sus compañeros. Podrían ofrecer una evaluación más objetiva e imparcial del comportamiento del jefe y de la relación general. Incluso cuando su compañero no ha sido testigo de sus conversaciones con el jefe, una breve descripción junto con su conocimiento de las partes involucradas le permitirá a su compañero interpretar la interacción de forma más realista que usted.

(2) Si trabaja en una organización jerárquica y tiene un jefe, también es probable que tenga un subordinado que podría estar predispuesto por Estocolmo en relación con usted. Si te das cuenta (a menudo en retrospectiva) de que has mostrado un comportamiento ofensivo hacia tu subordinado, esto puede ser una indicación de una "bola de matón" que rueda por los peldaños de la escalera jerárquica causando que cada trabajador que se siente frustrado por su jefe intimidación para adoptar un comportamiento similar hacia su subordinado.

(3) A menudo, nuestro propio comportamiento nos proporciona indicaciones de cosas que no conocemos. Si se siente miserable los domingos por la noche pensando en su semana de trabajo, o si trata de evitar ver a su jefe, no concluya inmediatamente que algo anda mal con usted.

El prejuicio de Estocolmo es una de muchas situaciones en las que nuestra racionalidad da forma a nuestro estado emocional. Pero a menudo, cuando las emociones se hacen cargo, tendemos a dejar atrás la racionalidad. Para evitar las nefastas consecuencias de este sesgo, debemos asegurarnos de que nuestro cerebro racional y nuestro emocional siempre caminen de la mano.

Este artículo mío apareció en Forbes el 8 de abril de 2015

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