Reconociendo a un líder notable

Cuando el Dr. James T. Harris III se convirtió en el noveno presidente de la Widener University en 2002, heredó una orgullosa pero relativamente desconocida institución de educación superior. Heredó los beneficios de estar en el borde urbano de un próspero lugar llamado Filadelfia. Y heredó la ubicación de Chester, PA, que lucha por sobrevivir, una de las ciudades más pobres del estado. El crimen y el desempleo eran altos, el optimismo y la moral eran bajos.

En su discurso inaugural, Jim Harris dijo: "Parafraseando a Dickens, tenemos las mejores oportunidades. Tenemos el peor de los tiempos. Pero esto es más que la historia de dos comunidades. Esta es una historia de cómo una Universidad puede usar sus recursos, energías e influencia para cerrar la brecha entre esas dos comunidades ". Claramente, vio el futuro de Widener y Chester inextricablemente unidos, no divididos como lo habían estado, y él trabajó duro para forjar sus relaciones con los líderes de la comunidad.

Harris comenzó a perseguir su visión de liderazgo al lanzar un proceso de planificación estratégica inclusiva que incluía a los miembros de la comunidad de Chester, así como a sus talentosos administradores sénior, decanos, miembros de la facultad y estudiantes. Un conjunto creciente de objetivos estratégicos guió su presidencia a través de asociaciones comunitarias centradas en el empleo, la educación, la salud física y el bienestar psicológico de las personas que viven en Chester.

Una década más tarde, el esfuerzo ejemplar de participación comunitaria de Widener ha ayudado a distinguirse a nivel nacional como una vibrante universidad metropolitana. Harris siempre ha brindado retroalimentación a todas las partes interesadas de Widener y Chester y ha reconocido sus esfuerzos continuos.

Basado en mi investigación y redacción, la historia de Widener University / President Jim Harris sirve como una plantilla para medir si su organización está dirigida por lo que yo llamo un líder notable . Si puede consultar más de cuatro de los factores que se detallan a continuación, se encuentra en buenas y notables manos.

FACTORES LEADER NOTORIAMENTE

___ Liderazgo total del cerebro (TBL): el líder toma decisiones basadas en factores tanto de los hechos como de las personas ( el enfoque de Harris en la ubicación de Widener y la necesidad de involucrar a los miembros de la comunidad de Chester en su visión )

___ Inteligencia Emocional (IE): el líder es consciente de sus emociones, así como de las de los demás, y utiliza esta conciencia emocional para forjar un alineamiento estratégico ( la construcción de relaciones entre Harris tanto en Widener como en Chester)

___ Narcisismo productivo: los talentos del líder se centran en los logros que benefician a la organización frente al interés propio indebido ( alcance comunitario de Harris y reconocimiento de los esfuerzos tanto de los empleados de Widener como de los miembros de la comunidad )

___ Pensamiento estratégico: la planificación estratégica es inclusiva, oportuna y establece objetivos específicos con cronogramas realistas ( proceso de planificación estratégica de Harris )

___ Dirigir personas: el líder completa su equipo de liderazgo con jugadores "A", proporciona dirección suficiente, potencia y reconoce sus éxitos ( la esencia del estilo de gestión de Harris )

___ Resultados de conducción: el líder se apega a los objetivos estratégicos, espera la plena responsabilidad de los demás y brinda retroalimentación oportuna ( cómo lidera Harris )

___ Credibilidad ejecutiva: el líder constantemente "hace las paces", es justo, creíble, capaz y puede inspirar a otros con sus excelentes habilidades de comunicación ( el poder de la visión de liderazgo de Harris )

Si no tiene un jefe notable, podría:

  • Dale comentarios sinceros, aunque constructivos, sobre los factores más relevantes como se mencionó anteriormente
  • Influya en otra forma de proporcionar dicha retroalimentación, como recursos humanos, arreglando su percepción de 360 ​​de un recurso externo neutral
  • Evalúe cómo reacciona el líder ante la retroalimentación sincera; es posible que se sorprenda por una reacción positiva que involucre sus esfuerzos por mejorar.

O bien, puede haber una reacción de enojo o de otra manera defensiva. Esa sería una señal para que considere otras opciones, incluidas; (1) transferir a otro jefe, (2) buscar experiencia en otra parte funcional o región de la compañía, (3) sugerir que el líder trabaje con un coach ejecutivo, (4) buscar un alto ejecutivo (en la compañía) como mentor y / o (4) explorar cuáles podrían ser sus opciones de carrera en otro lugar.

  • Reúnase con un profesional de administración de carrera para evaluar si está bien preparado para el trabajo que está haciendo. De lo contrario, puede ser hora de ir a la escuela de posgrado, cambiar industrias o incluso emprender.

La consideración de qué tipo de líder tenemos -o quizás desearíamos tener- me recuerda estas palabras del poeta galés David Whyte: "La división entre lo que nutre el trabajo y lo que agoniza es la misma grieta desde la cual nuestra identidad personal emerge ".

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