Segundos pensamientos

¿Hay algo que desearía poder cambiar o agregar a mi libro Ver lo que otros no hacen? El libro se publicó en junio de 2013, pero tuve que congelar mis escritos y revisiones en febrero de 2013, así que ahora he tenido dos años para reflexionar sobre el libro. La edición de bolsillo se lanzará el próximo mes, en marzo de 2015.

En este artículo, deseo brindar una visión general de las formas en que mi pensamiento sobre las ideas ha cambiado.

Pero no me malinterpretes Estoy muy satisfecho con el libro. También estoy satisfecho con la recepción que recibió. Estoy orgulloso de la contribución que hace al campo de la visión, y no me arrepiento de lo que cubre el libro. ¿Debería haber esperado más tiempo antes de publicarlo? No lo creo, porque la mayoría de lo que aprendí proviene de las respuestas al libro. Solo al publicarlo podría haber recogido estas lecciones aprendidas. Ninguno de mis libros está realmente completo, siempre hay revisiones que haré a medida que mi pensamiento sobre el tema continúe desarrollándose.

He estado describiendo algunas lecciones aprendidas en este blog de Psychology Today. Una o dos veces al mes agrego una idea nueva, la mayoría de ellas sobre ideas. A partir de febrero de 2015, publiqué 30 entradas que me permiten pensar más sobre las ideas y dar a mi público la oportunidad de seguirme. Este es el 31er. He cubierto temas tales como ideas dolorosas, suposiciones ocultas y datos masivos versus conocimientos profundos. He presentado lo que quizás sea la elaboración más importante de mi modelo de perspicacia, ampliando el camino de Desesperación creativa para incluir instancias en las que buscamos puntos de influencia para crear nuevas líneas de acción.

He pensado mucho en formas de fomentar más ideas. Como explico en el Capítulo 14, muchos de los consejos convencionales parecen inútiles. Desde que se publicó el libro, me he convencido aún más de este punto. Pero también he tratado de ir más allá de criticar otras ideas, tratar de dar algunos consejos propios, y un consejo es jugar con diferentes perspectivas, como el método PreMortem de imaginar que un proyecto falló en orden para identificar debilidades que pueden no ser evidentes.

Otra sugerencia de la que estoy aún más entusiasmado es un enfoque basado en escenarios llamado el método ShadowBox. Su objetivo es ayudar a las personas a ver el mundo a través de los ojos de expertos sin que los expertos tengan que estar presentes. He estado desarrollando y utilizando este método durante el año pasado y descubriendo que el entrenamiento de ShadowBox parece fomentar las ideas de forma regular, al hacer que los alumnos elijan entre opciones en puntos de decisión dentro de un escenario, registrar la razón de sus elecciones y luego ver qué los expertos eligieron y, lo que es más importante, las razones que ofrecieron los expertos. Luego se instruye a los participantes para que identifiquen lo que los expertos estaban notando y pensando que ellos, los alumnos, no habían considerado.

Pasando del nivel individual al equipo, consideré incluir un capítulo en este libro sobre las ideas del equipo: las formas en que las ideas surgen a menudo a través del trabajo en equipo, en lugar del producto exclusivo del pensamiento de una persona. Pero decidí cortar ese capítulo porque interrumpió el flujo del libro. Es un tema que parece que vale la pena considerar en el futuro.

Y avanzando un nivel más, del equipo a la organización, he tenido varias oportunidades de trabajar realmente con organizaciones que intentan tener más ideas, lo que me da la oportunidad de avanzar en mi forma de pensar.

Lo más importante que aprendí al trabajar con organizaciones es que el diagrama de flechas arriba / abajo que aparece en las primeras páginas de este libro es aún más poderoso de lo que imaginaba. Para las organizaciones, transmite el mensaje de que la mayor parte de su esfuerzo se trata de la flecha hacia abajo, que busca evitar errores y reducir la incertidumbre, pero no conduce a descubrimientos. El pensamiento descendente fomenta la pasividad. Por el contrario, las organizaciones que realmente quieren innovar deben prestar la debida atención a la flecha ascendente, el fomento de las ideas. La charla que doy a las organizaciones en estos días se titula, "Jugar para ganar", en contraposición al esfuerzo de flecha abajo para evitar errores. Además, he desarrollado un breve cuestionario para ayudar a las organizaciones a tener un mejor sentido si han equilibrado adecuadamente las dos flechas en el diagrama.

También he llegado a ver que una idea anterior, Gestión por descubrimiento (como un complemento a la Gestión por objetivos), proporciona una manera de lograr ideas sobre cómo trabajar en problemas perversos y proyectos con objetivos mal definidos.

Desde que el libro apareció impreso, he experimentado el resplandor de publicar un libro que realmente disfruté escribiendo, viendo cómo se difundían sus ideas y recibiendo numerosas cartas y mensajes de lectores agradeciéndome por mi esfuerzo. Me he sumergido más completamente en la flecha hacia arriba como defensor de las ideas. Espero que mis lectores compartan algo de mi entusiasmo y encuentren formas de obtener sus propios conocimientos.

Nota: Este material está tomado de Foreward que escribí para la edición coreana que acaba de salir en enero de 2015. El editor coreano me pidió que actualizara mis ideas, lo cual he tratado de hacer. Entonces pensé que podría ser útil compartir mis reflexiones con los lectores de mi blog de Psychology Today.

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