Tableros inexplicables

¿Para quién trabajan?

"Se podría pensar que los miembros de la junta que supervisan negocios que se precipitaron en la crisis crediticia quedarían descalificados para servir como directores en otras compañías públicas", escribe Gretchen Morgenson en el New York Times del jueves pasado. (Ver, "¿Qué Iceberg? Simplemente deslízate a la próxima sala de juntas").

Ella tiene un punto. Los miembros de la junta tienen la responsabilidad legal y moral de servir a los intereses de los accionistas, aquellos que realmente son dueños de las compañías a las que sirven. Su deber es garantizar que sus empresas funcionen de manera sólida y rentable. Pero la experiencia reciente sugiere que, de hecho, hay poca o ninguna responsabilidad.

Ella cita a Paul Hodgson, investigador asociado de la Corporate Library, una firma de investigación de gobierno corporativo: "Ninguno de estos directores se han puesto de pie y han dicho: 'Cometimos un error al no pedirle cuentas a la gerencia'". Y agrega: "Ellos sin duda han evitado el centro de atención en lo que respecta a la culpa. Además, siguen obteniendo trabajo como directores en otras compañías ".

Una razón para esto es que las reglas que gobiernan la selección y retención de los miembros de la junta son apiladas a su favor. Se necesita un gran esfuerzo para desafiar a una lista oficial de miembros de la junta. Y parece que no hay interés en las juntas directivas para establecer la responsabilidad, por varias razones.

Por lo general, les conviene colaborar con la administración y seguir recibiendo los beneficios que disfrutan. Morgenson ofrece una divertida cita de Frederick E. Rowe, presidente de Investors for Director Accountability: "Aquí hay una conversación que nunca escucharás: 'Sí, me pagan $ 475,000 al año. Yo juego al golf con el CEO; él es un amigo personal. Voy a lugares interesantes para reuniones de la junta, estoy rodeado de gente interesante, y nunca diría una palabra que pondría en peligro mi posición en la junta ".

Pero también hay una cultura grupal que infunde conformidad. Los miembros de la junta a menudo provienen de entornos similares y mantienen relaciones externas entre ellos a través de otras juntas corporativas, así como de clubes de campo, organizaciones benéficas y asociaciones nacionales. Colectivamente forman una especie de comunidad nacional, con fuertes intereses e identidades comunes, un punto que fue establecido por la investigación de Michael Useem en Wharton hace 25 años.

Además, es fácil que el "pensamiento grupal" florezca entre los miembros de la junta. Por lo general, de tamaño pequeño, que operan en secreto, reciben información limitada y son propensos a mantener la cohesión y preservar sus identidades comerciales establecidas junto con su autoestima. Quieren apoyar al CEO que seleccionaron mientras puedan. Como resultado, a menudo se confabulan ignorando información perturbadora, aceptando excusas y sofocando críticas. Ciertamente, tienen poca motivación para culparse el uno al otro, o a sí mismos.

John Gillespie, coautor con David Zweig, de "Money for Nothing", un próximo libro sobre fracasos a bordo, señala que la cultura de las juntas directivas "no permite a los directores hacer un trabajo eficaz, incluso si quisieran".

Son personas inteligentes, experimentadas y consumadas, por lo que no cabe duda de que conocen sus responsabilidades como miembros de la junta, incluso si no siempre saben que lo saben. En este caso, no parecen querer saber sobre su fracaso para hacer preguntas difíciles y proporcionar una supervisión estricta.

Como estamos pensando en reformar la industria financiera, ¿hay alguna forma de lograr que se tomen más en serio su trabajo?

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