Un jefe de JetBlue y otros ejemplos de sabiduría en acción

Recientemente publiqué el número 6 de mi lista de 12 Cosas que los buenos jefes creen en Harvard Business Review . Este post ahonda en los matices de un tema sobre el que he estado escribiendo durante años, la actitud de sabiduría y la noción relacionada de que los mejores jefes tienen opiniones fuertes, débilmente sostenidas. Se llama Confident But Not Really Sure, una línea de una canción de Tom Petty. Utilizo una serie de ejemplos, pero quizás el más oportuno e irresistible proviene de mi antigua alumna y ahora colega en múltiples aventuras escolares, Bonny Warner-Simi. Como he dicho:

Muchos de los jefes que más admiro, desde AG Lafley de P & G, David Kelley de IDEO, Indra Nooyi de Pepsi, capitalista de riesgo y emprendedor en serie Randy Komisar, Anne Mulcahy de Xerox, hasta jefes menos conocidos como Bonny Simi, director de JetBlue, parecen tener esta habilidad para actuar con confianza en lo que saben, mientras dudan de su conocimiento. Tomemos a Bonny, por ejemplo, que es un tres veces olímpico en el trineo y sigue siendo un piloto comercial activo (¡ambas excelentes metáforas para la necesidad de mantener el movimiento hacia adelante mientras se hacen correcciones juiciosas en el rumbo!). Recientemente dirigió el esfuerzo exitoso de JetBlue (después de un par de intentos fallidos) para desarrollar procedimientos para retrasar los retrasos en los vuelos y las paradas del aeropuerto causadas por el mal tiempo. Lidiar con tales "operaciones irregulares" es crucial para la reputación de JetBlue, incluso para su supervivencia. ¿Recuerda su infame fracaso en lidiar con una tardanza de tormenta invernal, cuando mantuvo a miles de pasajeros empacados en aviones sentados en pistas de aterrizaje durante horas y horas? Eso fue el 14 de febrero de 2007, y el incidente no solo hizo que la prensa fuera horrible, sino que finalmente le costó su trabajo al CEO David Neeleman. Bonny y su equipo abordaron el desafío a través de un proceso de creación de prototipos, identificando todos los pasos involucrados en el cierre y reapertura de un modelo de operaciones aeroportuarias, y luego poniendo su sistema refinado a prueba una y otra vez bajo diferentes escenarios, buscando el formas en que podría fallarles. El prototipado iterativo como este es tan poderoso porque la actitud de la sabiduría es su corazón. Cada iteración representaba un acto decisivo: el equipo de Bonny había llegado a un nuevo enfoque que confiaban en implementar. Pero incluso creyendo que funcionaría, sabían que su trabajo era mantenerse atentos a la nueva información que entraba, buscar signos de problemas e imperfecciones, y encontrar maneras de mejorarlo aún más. Tenían confianza, pero no estaban muy seguros. Los primeros signos sugieren que los sistemas y procedimientos de "operaciones irregulares" son una gran mejora; funcionó a la perfección este año cuando JetBlue se vio obligado a suspender las operaciones en el aeropuerto Kennedy por un día como resultado de una mala tormenta: no había pasajeros varados en los aviones, las operaciones se reanudaron a niveles casi normales al día siguiente, y todo fue así rutina que la prensa no escribió nada al respecto. La compañía, nos dicen Chip y Dan Heath, ahora se recupera de grandes retrasos y retrocesos un 40% más rápido que hace apenas un año. Eso le ahorra millones de dólares y compra cantidades incalculables de buena voluntad del cliente.

De manera similar, me impactó bastante un artículo reciente del New York Times sobre Jamie Dimon, CEO de JPMorgan Chase, quien generalmente es alabado por manejar el colapso mejor que cualquier otro CEO antes y durante la crisis financiera. El artículo es interesante porque expresa una gran confianza sobre las cosas que el banco está haciendo ahora, pero al mismo tiempo, está abierto acerca de las cosas que le preocupan y no puede controlar. Como the Times dice:

Pero tomarse una vuelta de la victoria, o incluso tomar el sol en la adulación que ha recibido mientras sus compañeros jefes de bancos han sido golpeados, es lo último que el Sr. Dimon dice querer. Él conoce muy bien los peligros de pavonearse siguiendo los pasos de antiguos reyes de Wall Street como Sanford I. Weill, su antiguo mentor, quien ayudó a construir Citigroup en una institución tan pesada que casi quebró, o Lloyd C. Blankfein, el Goldman Sachs. jefe cuya corona ha sido empañada por acusaciones de doble trato bajo su vigilancia.

Han surgido muchas cosas malas del colapso, pero si ha hecho que los titanes de Wall Street como el Sr. Dimon sean un poco más sabios y en líneas relacionadas, un poco más modestos, al menos algo bueno ha salido de eso.

Todo esto me lleva a algunas preguntas: ¿Quiénes son los líderes más sabios que puede nombrar? ¿Quiénes son los menos sabios? ¿Qué explica la diferencia en tu mente?

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Ordena mi nuevo libro, Good Boss, Bad Boss: cómo ser el mejor … y aprender de lo peor.

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